もともとトランプ大統領とハーレーでは水と油

アメリカを代表する象徴的なブランド、ハーレーダビッドソンはトランプ大統領の高関税政策へのEUの報復で厳しい立場に置かれています。さて、ハーレーほどハリウッド映画と深い絆をもった二輪車はありません。ハーレーは、モノを売る前にライフスタイルを売るブランドといわれますが、そういった二輪車の世界観ができてきたのも、映画とは切り離せないのでしょう。こちらのサイトでは75本の映画が紹介されていますが、おそらくすぐに何本かは思い浮かぶというのは、団塊世代前後の人たちか、二輪の世界をこよなく愛する人たちのいずれかかもしれません。

【保存版】スクリーンで楽しもう！ハーレー映画75本一気紹介！【更新中】

民進党は「顔」選びではなく、再生の「戦略」コンペを

野田幹事長に続いて民進党の蓮舫代表が辞任されました。稲田防衛相と同日の辞任というのもなにかの縁でしょうか。ところで安倍内閣の支持率下落は、総理悲願の憲法改正を困難にしただけでなく、状況によっては次の総選挙で過半数を割る事態すら想定されます。とくに女性の安倍内閣離れは支持率回復の困難さを物語っているように感じます。

「安倍離れ女性顕著…支持率３０ポイント下落 : 世論調査 : 読売詳報_緊急特集グループ : 読売新聞

 

誤解を生んだテスラ３のネーミング

電気自動車（EV）を、はじめて自動車市場の注目プレイヤーにしたテスラ社ですが、売上はどんどん伸びてきているにもかかわらず、相変わらず赤字が続いてます。この１〜３月は、売上高は前年同期から2倍余りの27億ドルに達していますが、純損益はの3億9720万ドルの赤字で前年よりも４０％赤字が膨らんだことになります。たとえ赤字が続いても、どんどん事業を伸ばしていくのはアマゾンと同じでしょうか。

グラフはこの３期のテスラの年間売上高（緑）と損益（青）の推移です。
 

TSLA Income Statement | Tesla, Inc. Stock - Yahoo Finance :

「物語」で競いあう炊飯器

ニーズが多様化し、市場が細分化されてくると、できるだけ付加価値の高いカテゴリーでポジション取りを目指すというのもマーケティングの王道のひとつです。しかし、それを実現するためには、開発の根っこの部分としてのコンセプトづくりから発想の転換が必要になってきます。ネットという「買い場」が広がったことも、エッジの立った製品を成り立つ背景になっています。「この指止まれ」型のマーケティングといえるのかもしれません。

五輪エンブレムは、「開発のマネージメント」不在だとまた混乱を繰り返す

東京オリンピックのエンブレム問題について、ふっと、日本のさまざまな企業や公共機関のデザイン開発のプロデュースをされてきた中西元男さんがどんなご意見をお持ちだろうかと思いました。昨今は外資系のブランディング会社や、広告代理店が企業や組織、またサービスなどのシンボル・マークをデザインすることも増えましたが、かつて日本のCIといえば中西元男さん率いるPAOS抜きには語れなかったのです。さっそくブログを訪問すると見解を書かれていました。
中西元男公式ブログ | 中西元男　実験人生: 2020東京オリンピックと「日本デザイン界の大きな時代遅れ」

ドーピングしたに等しい佐野研二郎デザイン使用中止は当然

佐野研二郎さんの東京オリンピックのエンブレムデザインの当初案が発表されたことを受け、プロなら選考するはずのないデザイン案であり、デザイン選考した人たちの資質や選考プロセスへの疑問を投げかけました。
選考のあり方にさらに疑問に感じさせた佐野さんの最初のデザイン案
いろいろと物議をかもしたデザインでしたが、大会組織委員会は使用をやめる方針を固めたようです。
東京五輪エンブレム、使用中止の方針　大会組織委　　：日本経済新聞

イオンのPB「トップバリュー」の迷走がまだ続くかもしれない

2014年度に、6,000アイテムを誇るイオンのPB「トップバリュ」が、2,500アイテムしか持たないセブン＆アイHDのPB「セブンプレミアム」に売上高で抜かれました。セブン＆アイは、「セブンプレミアム」以外のオリジナル商品も合わせると2兆6,500億円の売上高なので、もっと実力差があるのかもしれません。

「鳥二郎」のパクリ商法疑惑ー法整備をなんとかしなきゃあ

TPP（徹底的にパクる）商法そのものと感じさせ、また仁義なきパクリ業態じゃないのかともいわれている「鳥二郎」に対して、「鳥貴族」がデザインの使用差し止めや6,060万円の賠償を求める訴えを大阪地裁に起こしたことで、「鳥二郎」の存在をはじめて知った次第ですが、さてどうなるのでしょうか。
鳥貴族:「まねするな！」鳥二郎を提訴…「看板など酷似」 - 毎日新聞

ドコモのGalaxyからもサムスンのロゴが消えている

このところ、ずいぶんGalaxy S6Edgeのコマーシャルを見ます。デザインの美しさを訴えたいのでしょうが、なにが新しいのかさっぱりわからないCMでは効果は薄いのではないかと思わず余計な心配をしてしまいます。
それよりも各社のホームページを見て気がついたのですが、ドコモのGalaxyからも、samsungのロゴタイプがなくなっています。確かGalaxy S5では、auはsamsungのロゴがなかったものの、ドコモのGalaxy S5にはsamsungのロゴタイプがあったように思うのですが勘違いでしょうか。

おっ、アウディは、さすがに雪まつりでも演出が上手いね。

札幌の雪まつりに大阪、東京、札幌それぞれに住むファミリーが合流するはずだったのが、東京を襲った雪でフライトが欠航してしまい実現できませんでした。さぞかし札幌のホテルなどは予約キャンセルで痛かったと思います。自然には勝てません。それでも札幌の雪まつりは盛況でした。海外からの観光客も多かったのではないでしょうか。

札幌の雪まつりは初体験で、雪像はどれも味があっていいのですが、なかでも目を引いたのがとアウディのコーナーでした。雪の壁にA3のカタチをつくっているだけなので昼間は地味なものでしたが、夜になると一変し、その雪像に映像を重ねて映し出すプロジェクションマッピングの演出で注目を集めていました。

さすが、ブランディングと得意とするアウディだなと感じさせます。YouTubeにもさっそく映像がアップされていました。
 

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営業現場を「共有する。発見する。かしこく動く」に進化させるためのツールです。

サムスンGalaxy 4Sが揺さぶるスマホ戦線

成長著しかったスマートフォンも、2012年の出荷台数が前年の43％増という結果で、2011年の64％増からすれば成長の鈍化が始まり、いよいよ成熟期に入ってくるのかという印象を受けます。それにしても普及も成熟の速さにも目が眩みそうです。

そんなかなかで３月１４日発表され、世界で４月に同時発売されるともいわれているGalaxy 4Sですが、いろいろと新しい体験ができるソフトを搭載してきたことで、海外ではいろいろとGalaxy 4Sの評価をめぐってさまざまな報道がなされてきています。

売らんかなも度が過ぎたら致命傷

上のリンクがうまく行っていません。ツイッターで教えていただきました。
詳細はこちらへ→韓国・現代自動車、燃費を誇大表示 - WSJ日本版 -

現代・起亜自動車は、「燃費が良くて値段はリーズナブル」を売りにして販売を伸ばし、米国市場では合計でシェアが10％、年間100万台以上にまで飛躍してきたわけですが、それが嘘だったというのではいくらなんでもマズすぎます。図のようなグラフを見れられれば、いかにも現代・起亜自動車が優れた省燃費技術を持っていると感じ、それが間違いだったというのですから。
購入者に対しては、燃費の差額分を走行距離に応じて支払うとしていますが、そちらよりもブランド・イメージが傷ついたことのほうが厳しいでしょうね。

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内田樹先生がもうひとつ、つっこんで質問すべきだったこと

 

このところ内田樹先生が、ずいぶんＴＰＰ反対に熱心です。その内田先生は現場の人の話から学ぶことが多いそうです。それはいいことで現場の話を聞けば、ほんとうのことがわかることも多いのも事実です。

しかし、聞いたことを理解するためには、ある程度の知識を求められることもありますが、今回はお聞きになった話と、内田先生の思い込みの共鳴によって、壮大な資本主義批判に広げておられるので、その想像力は妄想の域にまで達する勢いであり、恐れ入ります。
さよならアメリカ、さよなら中国 (内田樹の研究室) :

問題は、この下りです。結婚式でとなっていますが、披露宴でだと思いますが、席に自動車メーカーの取締役の方が隣となり、その会話を紹介されています。

さっそく「ＴＰＰ加盟でアメリカ市場における日本車のシェアは上がるのでしょうか？」というお話から入る。
「多少は上がるでしょう」というのがお答えであった。
アメリカの消費者は同程度のクオリティであれば、ブランドというものにほとんど配慮しないからだそうである。
トヨタが３２００ドルでヒュンダイが３０００ドルなら、大半の消費者は迷わずヒュンダイを買う。
一円でも安ければそちらを買う、というのは、私の定義によれば「未成熟な消費者」ということになる。

アメリカの消費者がブランドに配慮しない？

えっ？

実に驚くべき話です。ブランドに関する常識も、ブランド価値を日本以上に重視する経営学の常識も一瞬にして覆され、吹き飛んでしまうような話です。

内田先生がもうひとつ、つっこんで質問すべきだったのは、ヒュンダイはブランドとして人気が高くなってきたのか、あるいはブランドが効かないということなら、なぜ３２００ドルと３０００ドルの差があるのかの矛盾についてでした。

そもそも内田先生にとってはヒュンダイは、ブランド力がまったくない価格だけで勝負している企業だという思い込みがあるのでしょう。たしかに何年か前まではそのとおりでした。
かつてヒュンダイが北米市場に参入したときには、その価格戦略がどの程度効くのかに注目が集まりましたが、ブランド力の不足、クォリティへの信頼のなさであまり売れなかったのが事実です。アメリカ市場でヒュンダイを購入するのはのはごく限られた層だけでした。

しかしヒュンダイの車のクオリティが日本車に追いつき始めていることは、その自動車会社の取締役の方の会話からうかがえます。しかも一円でも安ければではなく、その取締役の方のお話でも、トヨタとヒュンダイでは２００ドルの壁が存在しているのです。

では、ヒュンダイはいまでもブランド力がないのでしょうか。たとえばブランド力の評価を行っているいくつかの企業がありますが、そのなかのひとつのインターブランド社によるブランド価値のランキングを見ると、さすがにトヨタは第１１位で第１２位のメルセデス・ベンツと競い合っていますが、２００９年まではトヨタは第８位でトップ１０にはいっていました。それがリコール問題などの影響もあったのでしょう。インターブランドの尺度によるブランドの評価額も年々低下してきています。

一方のヒュンダイはどうでしょうか。２０１１年は前年の６５位から６１位にランクアップさせています。ちなみに５９位がアウディ、６０位がアディダスですから立派なものです。しかもこちらはブランド価値を年々あげてきています。ちなみにホンダは前年の２０位からひとつランクアップし１９位で、日産は９０位でした。

どのような基準でブランドが評価するかは日本とアメリカでは異なるでしょうが、ブランド力で格差が生まれると、消費者は少々高くとも信頼するあるいは好きなブランドを買うことはアメリカの市場でも同じです。しかし価格差が大きすぎると品質さえ信頼できれば安い方が買われるのは日本も同じです。その境界線がブランドによって生まれるプレミアム価格と言います。

「トヨタが３２００ドルでヒュンダイが３０００ドルなら、大半の消費者は迷わずヒュンダイを買う」ことが事実なら、トヨタはヒュンダイと２００ドルのプレミアム価格差のブランド力だということで、それぐらいヒュンダイが接近したきたのです。

ちなみにサムスンは１７位で、キャノン３３位、ソニー３５位で、ブランド力で負けています。それが現実です。現場の人のお話を聞かれるのはいいことですが、思い込みがあると、大切な点を見逃したり、聞きちがいをしてしまうこともあるものです。それでそのまま資本主義まで論じてしまうというのはちょっと無理があるかと感じます。

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トヨタ、ハイブリッド車でル・マン参戦 ！

ル・マンといえば、スティーブ・マックイーンの『栄光のル・マン』が記憶に蘇り、思わず心ときめく世代で申し訳ありませんが、自らのチームでレースに参戦し、レースの一部始終を撮影した映画は、車好きにはたまらない映画でした。


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そのル・マン２４時間耐久レースに、トヨタがハイブリッドカーで再参戦するそうです。地球環境問題や、省エネが時代の大きなテーマとなってからは、かつてほどカー・レースには関心を持たなくなりましたが、ハイブリッドで対決するとなると俄然面白くなってきます。
トヨタ、ハイブリッド搭載車で来年ルマン復帰 ― スポニチ Sponichi Annex モータースポーツ :

ひたすら走行し続ける耐久レースで、どうハイブリッドの強みが活かせるのかの技術にも興味がありますが、うまく燃費効率をあげれば、給油回数が減るので有利になってくるのでしょう。はたして絵に描いた餅のようにいくのかどうかが気になります。

もし、ル・マンでトヨタのハイブリッド車が勝ちでもしたらＰＲ効果は抜群で、車の歴史の流れを塗り替える快挙になりそうです。きっと世界のハイブリット市場を伸ばす後押しになるでしょう。

ちなみに今はひとつ前のプリウスに乗っていますが、最近の平均燃費はリッターあたり２３．３キロです。車でオフィスに通い、週末は結構遠出するほうですが、この燃費の良さは助かります。

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ＳＯＮＹの気になる体質

ＳＯＮＹは、ハード、ソフト、コンテンツ、さらにコンテンツを流通させたり、またオンラインでゲームを楽しむプラットフォームを持つ数少ない日本ブランドです。そのＳＯＮＹが、ハッカー攻撃を受け、１億件超の個人情報が流出したことで苦しんでいます。

この事件が起こる前に、ハッカーグループ『アノニマス』との対立があり、法廷闘争にまで発展し決着したものの、その対立がハッカーからの攻撃につながったとの推測もでています。

今日の日経電子版のゲームジャーナリスト新清士氏による記事で、この事件はＳＯＮＹとハッカーの文化の対立があり、ＳＯＮＹはハッカーコミュニティーとの付き合いに失敗したとしていますが、おそらくそうなのでしょう。
ソニーが読み違えたハッカー文化　不正侵入招いた対立構図　：日本経済新聞:
しかし、新清士氏がハッカーのコミュニティとしていますが、プレイステーション３（ＰＳ３）のセキュリティーを破った米著名ハッカーのジョージ・ホッツ氏の法廷闘争に対して、「自身のサイトで募金を始めたところ、わずか２日間で弁護士費用が十分に集まった」（同記事）ことを考えると、ハッカーのコミュニティというよりは、ハッカーを支持するもっと多くの市民のコミュニティや文化があるということでしょう。

ところで、この事件を知ったときに、３つの出来事を思い出してしてしまいました。ひとつは、記憶にある人も多いと思いますが、ＳＯＮＹ「ゲートキーパー事件」です。ＳＯＮＹの社内ＬＡＮからブログに自社ライバル社製品の誹謗中傷を投稿していたことがＩＰアドレスから判明し批判が集中しました。
ＳＯＮＹはネットを情報戦の道具として使っていたこと、匿名性を利用して、ライバルにフェアでない誹謗中傷を行っていたことなど、その体質が疑問視されました。この事件をご存じない方は、ゲートキーパー事件の経緯はこちらのブログに詳しいのでご参照ください。
れとろげーむまにあ: SCEの歴史とゲートキーパー事件を振り返る :

もうひとつは、ウォークマンＡシリーズの発売前に始まった「メカ音痴の女の子のウォークマン体験日記」でした。このブログの主人公が、届いたウォークマンを手にした写真をネットに公開したのですが、写真がタングステンハロゲンランプとスタンドを使って撮られたものだと見破られます。

ネットにＳＯＮＹのあたかも素人が自発的に書き込んだと演じたブログで情報操作しようとしたことが流れ、また書き込み内容も不自然で、さらにアップルを誹謗中傷するともうけとれる内容もあったため、ＳＯＮＹ側の「やらせ」に対して非難が殺到し、いわゆる炎上事件が起こったのです。

ネットのコミュニティを侮ってはいけないのは、普通はプロが見れば嘘だとわかってもそれで終わってしまうのですが、それが情報として広がっていくことです。またネットのコミュニティには、企業側よりも豊富な情報力と高い能力をもった人びともいるという重要なことをＳＯＮＹは理解していなかったのです。おそらく回線のむこうに生身の人がいることが想像できず、ネットは仮想的な空間だと思い違いをしてしまったのでしょう。


もうひとつの事件は、プレイステーションの誕生と成功に欠かせない人材であり、当時はＳＣＥの社長であった久夛良木健氏が、ＰＳＰの設計に問題があったことを指摘された際に、「仕様に合わせて貰うしかない。世界で一番美しい物を作った。著名建築家が書いた図面に対して門の位置がおかしいと難癖をつける人はいない。それと同じこと。」（ウィキペディア）と発言して物議を醸したことがあります。その後に不具合と認め、無償修理になりました。そこにもＳＯＮＹは最高のものを提供する、消費者はそれで遊んでいればいいのだという奢りがあったのではないかと感じます。
久夛良木健-

これらの事件に共通して感じられるのは、企業がひとつの人格として、消費者と向き合うのではなく、消費者は受身で企業が提供する製品やサービスをたんに消費する存在に過ぎず、その消費を拡大するためには情報操作をも行なってしまうという文化です。

重要なことは、ブランドはいったん成功すると、もはやそのブランドは企業のものではないということです。ブランドは、企業から消費者のものに移り、むしろ人びとが求めるブランドのミッションに企業は従わなければならないのです。つまり、コミュニティが期待する文化に企業が応えることができるかどうかが問われてきています。「市民企業」という言葉は最近あまり聞かなくなってしまいましたが、今日はますます「市民企業」でなければ消費者と良好な関係は築けなくなっているのだと思います。
コトラーが、ソーシャル・メディア時代の１０の新法則を示していますが、その最初の原則
顧客を愛し、競争相手を敬う
ことが求められているのです。


コトラーのマーケティング3.0　ソーシャル・メディア時代の新法則
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人びとは変化が激しく、情報が錯綜する不安な時代のなかで、信頼できる存在、正義や誠意、精神的充足をもとめはじめています。そんな時代に、自社のセキュリティを破ったことに強硬姿勢をとり、ネットのなかに根づいている文化に対立し、企業論理を押し付けたことは、はたして正しかったのかです。

ＳＯＮＹに求められているのは、ブランド・アイデンティティの再構築と、もっとオープンで開かれた企業体質づくりではないかと感じます。でなければＳＯＮＹのファンを失っていくだけです。この事件が一段落したところで、ぜひそういった企業の文化や体質の改革に取り組んでもらいたいものです。失うにはあまりに惜しい企業でありブランドだからです。

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アップルとグーグル戦争は、ブランド力とビジネスモデル競争

スマートフォンやタブレット端末、さらにスマートTVでの「アップル帝国」対「グーグル共和国」の競争がいよいよ面白くなってきました。おそらくソフトやハードの機能や性能、また使い勝手、さらにアプリやコンテンツのバリエーションや入手のしやすさといった競争もありますが、なんといっても、競争の焦点は、ブランドとビジネスモデルです。

スマートフォンでは、「アップル帝国」対「グーグル共和国」の趨勢は予想通り、２010年第4四半期に、出荷数量で「グーグル共和国」がトップに踊りでて、利益では「アップル帝国」がなんと上位８社の利益の５１％を占めていたことをブログ「メディアパブ」さんが紹介されています。
メディア・パブ: アンドロイドがスマートフォン出荷台数でトップへ、だがiPhoneが圧倒的収益性を堅持 :

技術変化が激しく急であり、予断は許さないとしても、この構図はしばらくは続くと思われます。

なぜなら、アップルはスマートフォン市場を塗り替える新しいポジションを創造した一番手であり、ブランド化に成功したことで、高い収益性を可能にしているからです。ブランド力のあるｉＰｈｏｎｅは通信キャリアや小売店からすれば、喉から手が出るほど欲しいわけで、おのずと力関係は決まり、それはどこが利益をとるかを大きく左右します。

スマートフォン市場でのメーカーのシェアを「ヨコのシェア」だとすると、アップルは「ヨコのシェア」では「グーグル共和国」に負けたとしても、原材料から販売にいたるプロセスでの付加価値のシェア、つまり「タテのシェア」でアップルが比較にならない優位を保っているからです。しかも、利益ゾーンをアプリやコンテンツを売るプラットフォームまで広げ、タテを伸ばしました。

しかし、「グーグル共和国」ではまだ強いブランドがあるとはいえません。あちらのメーカー、こちらのメーカーからも製品が登場してくると、売り手よりも、買い手である通信キャリアや、小売店のほうにパワーバランスは移ります。当然供給側が得る利益は下がります。

グーグルのアンドロイドの課題は、ブランドパワーをいかに構築するかですが、そのリーダーはいまのところまだ存在しません。「共和国」であるために、ブランドが分散していて、ブランド力が弱いのです。たとえ、グーグルにブランド力がついても、それがスマートフォンなどの利益に貢献するわけではありません。

さらに、テレビや電子書籍などでは、SONYやシャープなどが、アップルのようにコンテンツやアプリの販売で収益を求める動きがありますが、こちらもアップルのように、まだまだ機器からプラットフォームまでの収益を得るという一貫したビジネス・モデルを持っているプレイヤーはおらず、こちらでも利益が分散しています。

今は、スマートフォン市場が急成長し、普及している段階なので、たとえ高収益をもたらす、ブランド力やビジネス・モデルをもたなくとも、それぞれのメーカーにとっては、、出荷数量の伸びで利益額は増え、弾みがついていますが、この種の市場は普及も早く、成熟も早いことが、逆にリスクとなってきます。市場の伸びが鈍化した瞬間から、激しい価格競争が始まることはまず間違いありません。

それまでに強いブランドと利益のでる仕組みとしてのビジネスモデルをいかに構築できるかが「グーグル共和国」に参加しているそれぞれのプレイヤーのほんとうの課題です。

その第一歩は、まずは、スマートフォンを塗り替え、「スマートフォンといえばｉＰｈｏｎｅ」というポジションを奪ったように、スマートフォンで「デキルコト」を塗り替える新しい発想をもちこむことになります。どのプレイヤーからそんな新しい発想が生まれてくるのか、「グーグル共和国」内の激しい競争が、そのようなイノベーションを促進するのか、ほんとうに興味深いところです。　

明日は名古屋です。また新しい出会いが生まれることを楽しみにしています。


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デザインを、いやデザイナーをもっと尊重しよう

アップルのスティーブ・ジョブスが病気療養になり、快進撃を続けるアップルの経営を引き継ぐ経営幹部にスポットが当たってきますが、なかでもそのなかに、デザイン部門を統括する役員として、工業デザイナーであるジョナサン・アイブ氏が入っていることは見逃せない点です。

スティーブ・ジョブスがアップルに復帰したときに、現在のポジションに昇格し、以後、アップル製品のデザインを統括してきた人です。英国出身であり、デザイン業界への貢献に対して、エリザベス女王から大英帝国勲章を授かる栄誉も受けている人材です。

ちなみに英国は、英国再生の大改革を行ったサッチャー時代に、デザインを重視し、デザイン振興策を行いました。その成果で、ロンドン総合芸術大学には、世界中から人材が集まり、また英国出身のデザイナーが世界で活躍するようになりました。

日本でデザイナーが役員として起用されたといえば、ＳＯＮＹの黒木靖夫さんの名が浮かんできます。しかし、一般的には日本の企業では、デザイナーが経営幹部となっている会社は少ないのではないでしょうか。

デザインは、製品やブランドのイメージをつくる重要な役割を担っています。それだけでなく、イノベーションの目標をカタチにし、イノベーションを促進する役割も担っています。

それは、言葉だけでは、なかなかその世界観やコンセプトが共有できず、カタチにして始めて伝わってくるからです。

たとえば、「手のひらになじむ」を実現しようと言うよりも、実際に「手のひらになじんだ試作品」がでてくれば、内部の構造でどこをどれだけコンパクト化しなければいけないかの基準も明確になり、具体的にモノに落とし込む開発目標も定まってきます。しかも次々にアイデアも広がってきます。

製品開発に近いところで仕事をしてきたこともあって、デザイナーの人たちとのコラボレーションする機会に恵まれてきたと思っていますが、その製品を通して世の中に問いかけたい世界観から、使いやすさを求めて、使う人のしぐさがどうかにいたるまで、互いに議論しあうことは非常に刺激的でした。

韓国も１０年ぐらい前まではデザインが遅れていたのですが、その後はデザインを重視し、日本を含めて世界から人材を登用することで、製品やブランドイメージを一挙に高めてきました。
今、中国の企業も、ブランド化を狙って、日本のデザイナーにも触手を伸ばしはじめています。

デザイナーをもっと尊重しないと、気がつくと才能のあるデザイナーはみんな海外の仕事をしていたということだってありえる話です。もっと日本は、競争戦略の重要な部分を担っているデザインや、そのデザインを創造する人たちをもっと重視しないと、「モノ」も部品と素材しか残らない国になりかねないですね。

２月３日（木）名古屋セミナー
株式会社アタックス・セールス・アソシエイツさんと株式会社ビジネスラ ボの共催で、セミナーを実施します。

日時　平成２３年２月３日(木)１３：３０〜１５：００
場所　アタックスグループ 名古屋事務所 名駅錦橋ビル　2階セミナールーム

詳細と参加お申し込みはこちらへどうぞ。


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アンドロイド共和国の課題 - アップルを超えた価値を生み出せるか

小飼弾さんが大前研一氏がアップルは失敗を繰り返しアンドロイドに負けると予測していることに反論した「2010年のAppleから学ぶべき3つ不等式」は的を射たものだったと思います。

404 Blog Not Found:2010年のAppleから学ぶべき3つ不等式 : 

大前氏　アップルは失敗繰り返しアンドロイドに負けると予測(NEWSポストセブン)  : 
 

「ＯＳは搭載されるハードの数を拡大したところが勝つ」という大前研一氏の認識は、かつてのハードが中心であった時代の話で、現代の競争はハードだけの競争ではなく、どれだけの音楽や書籍などのコンテンツ、またアプリが集積され、便利にまた快適に使えるかに移ってきています。 競争の焦点がＯＳではなく、結果として得られる体験価値に移り、それを実現するためのビジネスの仕組みの競争の時代なのです。その点では、アップルのほうが今は優位に立っています。

もっというなら、競争の鍵はブランドに変わってきています。アンドロイド共和国からは、いくつもの企業からいくつものブランドが登場してきていますが、ブランドパワーはブランドの数では決まりません。

小飼弾さんが、「利益＞売上」の重要度で見た不等式で、株式の時価総額で比較し、企業の継続性は利益で決まるという視点をだしていらっしゃいますが、現代のようにイノベーションの速度が求められてくる時代は、なおさら投資余力の差が効いてきます。 マイクロソフトそのものは帝国としてビジネスで大成功しましたが、ハードをつくってきた企業はどうなったのでしょうか。パソコンの価格はどんどん低下し、さらに価格でしか差別化が効かないコモディティ化が進んできました。グラフを御覧ください。

パソコンを提供している大手企業の直近の決算による営業利益率の比較です。


アップルは、２８．２％と群を抜いた営業利益率をあげています。パソコンでシェアトップのＨＰは、９．１％ですが、デルは４．１％、パソコンの台数シェアでデルを抜く勢いのエイサーは２．７％に過ぎません。もっというなら、ＨＰからレノボの４社を合わせても、アップルが稼ぎ出した営業利益額に届かないのです。

さらに、デザインでも性能でも洗練されていると思える日本のパソコンは世界市場での存在感を失ってしまいました。価格競争に焦点が移り、ハードでの品質や機能、またデザインでの差別化が効かないからです。日本のＮＥＣは赤字からの脱出に苦しんでおり、東芝もパソコン事業はついに赤字転落してしまったというのが現実です。

そこにアンドロイド共和国に加わっている企業群の課題が見えます。もしかつてと同じようにただただハードで競争するしかない立場に追いやられると、パソコンと同じように、コモディティ化の道を歩むリスクが極めて高いのです。

つまり、アンドロイドＯＳ同士が熾烈な競争を展開し、それが価格競争となって、台数は売れても利益がでないというリスクを抱えています。

ＯＳが共通しているなかで、ハードでの差別化は効かないので、新しい価値を広げるイノベーションをどう起こせるかにひとえにかかっています。

グーグルやアンドロイド共和国のいずれかの企業が、アップルを超え、さらに一皮むけたイノベーションを起こしてくれるかどうかに注目したいところです。 

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アップルの映画配信がスタート。アップルTV発売も

個人的には、アップルTVよりもGoogleのアンドロイドを搭載したSONYのインターネットTVのほうが興味がありますが、すくなくとも日本ではアップルが先行デビューすることになりました。歓迎します。
アップル、日本国内で映画配信を開始 - Apple TVも発売

iTunes Storeで映画配信開始が今日からスタートしています。レンタルが新作でHD版が５００円、SD版が３００円、旧作はHD版で３００円以上、SD版で２００円以上となっています。レンタル期間は見始めてから48時間で、ダウンロードから30日以内に見始めないといけないとのことです。さらに、アップルTVも今週中に出荷されます。８８００円いうのは衝動買いを誘う価格です。

さっそく、iPadでWi-Fiの環境で試しに映画をレンタルしてみると、延々ダウンロードが続くだけで、すぐには見ることができないようです。ちょっと時間がかかりすぎで、ストレスを感じます。混んでいるからなのか、Wi-Fiの環境が悪いのか、PCでダウンロードしろということなのかよくわかりませんが、これでは話になりません。

さて、SONYはどうするのでしょうか。インターネットTVの日本登場はまだまだいつになるかわかりません。SONYのテレビ事業は一見絶好調ですが、黒字化できる見通しがないようです。新興国だけでなく、先進国でももはや価格でしか選ばれなくなりつつあるテレビで、もうそろそろ思い切った事業整理あるいは事業分野の再構築を行わないと、利益の取れない泥沼からの出口が見えてこないのではないかと感じます。
稼げないソニー！　テレビ新製品を連発し、出荷台数急増でも…[上](1)

乱暴に言えば、サムスンと決別し、液晶パネルをもっているシャープとテレビ事業を統合するとか。あるいは、インターネットTVという新天地に賭けるかとか。
といっても組織が膨れ上がっただけ、身軽さがなく、動きがとれないのでしょうか。いずれにしてもSONYが追求すべきは量の拡大ではなく、付加価値の追求のはずですが、なかなか舵を切るのが難しいのでしょうか。

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「これからは”LOVE”重視の時代」は唐突なようで正しいと思う

ITpro EXPO 2010展示会3日目の基調講演で、EvernoteのCEOであるPhil Libin氏が、クラウド時代を迎え製品に求められる要素が大きく変わりつつあり、これからの製品は“Love”が重視されると語ったという記事に目が止まりました。
［ITpro EXPO 2010］これからは“Love”重視の時代に---米EvernoteのCEOが変化を指摘

このブログを読む人なら、Evernoteを使っている人もいらっしゃると思いますが、資料や画像、メモなどもインターネット上に保存でき、インターネットにさえつながれば、どこからでも、またPCであれ、スマートフォンであれ、どのような端末でも呼び出せ、また検索もできるために人気が高く、私自身も利用しています。
日本はアメリカについでユーザー数が多く、またEvernoteとAPI連携を行ったアプリケーシが、すでに約250の製品が発売されていて、その約半数が日本発だとか。ツイッターもそうですが、日本のネット・ユーザーはネットの活用の先進性が高いという一面が垣間見ることができます。

ところで、そのEvernoteは無料版でも十分に役立つのですが、わざわざ有料のプレミアムサービスに切り替える理由の第一は、「Evernoteが好きだから」だそうです。機能が必要だからではなく、好きだからというのは、面白いですね。しかし、案外「好きだから」というのは、こういったネットのプラットフォームだけでなく、さまざまな商品やサービスのブランドを選択する場合でも、本当の理由のトップではないでしょうか。

マーケティングには、いかにライバルに勝つかという戦闘モデルと、いかにユーザーに愛されるかという恋愛モデルの発想がありますが、EvernoteのCEOが指摘したようにこれからは恋愛モデルとして考えることの重要性がますます高まってくるものと思います。

その背景として、さまざまな分野で、市場を動かす原理が、売り手の「売る力」よりも買い手としての消費者や顧客の「選択」に移ってきていることがあります。消費者や顧客の「選択」は必需品でもない限り、なにを比較しているかは売り手からは見えにくく、かならずしも市場で直接競合しあっている相手だけと比較が行われているとは限りません。
旅行にしようか、スマートフォンを買おうか、それとも貯金しようかと支出先の選択は、境界を超えています。その「選択」にはかならずしも理屈で決められるとは限りません。ぬきんでいて「好きだ」、「今の自分の気持ちとあう」と感じるものが結局は選択されるのです。

戦闘モデルは、結局は価格競争になっていきます。しかも価格競争は際限がないのです。結局は、その市場自体が価格しか差別化できないコモディディティ市場になり、どちらも敗者になってしまいます。だから、開発やマーケティングは、差別化を徹底的に追求し、オンリーワンを求め、直接的な激突を避ける方向に修正されてきました。アルライズなどが主張するポジショニング戦略もそうです。

しかし、オンリーワンがそう長続きするわけではありません。すぐに新たなライバルが登場してきます。キャッチアップの速度の速さは、アップル対グーグルとメーカーの連合軍の競争に見ることができます。

もうひとつの重要なトレンドは、消費者や顧客がブランドや商品またサービスの価値をつくるコラボレーターとしてのポジションを握り始めていることです。
ネットでの口コミの影響力が無視できなくなったというだけでなく、ユニクロで買った商品をユザワヤで買ったラインストーンで自分ナイズして、価値をつくるということもあたりまえのようになってきています。スマートフォンでも、どのようなアプリを組み合わせるかでユーザーによって目的も違ってきます。商品やサービスの価値づくりに消費者や顧客がかかわってくるプロシューマの時代の様相が高まってきているという傾向です。

だから、消費者や顧客が自分なりの価値をつくるために心地良いパートナーとしての供給者を求めてくるのは当然の流れです。いくらライバルに勝っても、消費者や顧客が自分にはあわないと思われてしまうと、消費者や顧客からは選択されなくなってしまいます。

「これまでは“Scarcity（希少性）”が重視されてきたが、これからは“Love”が重視される時代に変わる」というのは、そういった流れをうまく表現していると思います。

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ＩＫＥＡが秘密のベールを脱いだ

ＩＫＥＡは非上場企業であり、売上高は公表されていますが、利益などは創業以来公開されていませんでした。
しかし、元社員が閉鎖的な企業文化を批判した『イケアの真実』という本が出版されたことに反論するためか、創業以来67年間で初めて純利益などの内部資料を公表したことがフィナンシャルタイムスの記事にでていました。
Ikea lifts veil on results for first time

同記事によると、２００９年の純利益は２５億ユーロで、売上高は２１７億ユーロ（２兆５千億円）の１１．６％となります。また２０１０年は、対前年７．７％増の２３１億ユーロの売上げを見込んでいるといいます。また中国やロシア、インドにも進出する意向があり、出店が計画されている韓国やセルビアを含め２０１０年内に１２の新店計画があるそうです。

今回の異例の情報公開は上場にむけてのものかと疑わせますが、それは考えていないとＩＫＥＡは否定しており、従業員やサプライヤーに対する情報公開の一端なのでしょう。

重要なことですが、ユニクロは２０１０年８月期で売上高純利益率が８．３％を見込んでおり、またニトリも２０１０年２月期の売上高純利益率も８．３％と、それぞれ、Ｈ＆ＭやＩＫＥＡには見劣りするとはいえ、立派な高収益企業です。

いずれの企業も、企画から調達、また物流、販売を統合した企業であり、生産は途上国に行わせ、しかもブランド戦略を重視していることが共通しています。
つまり、低価格で高収益なブランド企業が、成長し、勝ち残る時代になってきたことを物語っているようです。

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逆手をとったネーミング。シャープの「ガラパゴス」

シャープが電子書籍への参入を７月に発表していましたが、メディアタブレット「ＧＡLＡＰＡＧＯＳ」の２機種のホームページも開設され、今日のニュースリリースで、電子ブックストアサービスを１２月にオープンすることが発表されました。新聞や雑誌、また電子書籍３０,０００点がスタートから揃うようです。
 第1弾 電子ブックストアサービスを12月よりスタート

それにしても「ＧＡLＡＰＡＧＯＳ」とは、思い切ったネーミングです。海外ではガラパゴスが日本の代名詞みたいになっていることは知られていないかもしれませんが、日本では、ガラパゴス日本もこれぐらいはできるのだと主張しているようにも感じます。 モバイルタイプが５．５インチの画面というのは、ｉＰｈｏｎｅやｉＰｏｄより大きく、モバイル環境で書籍読んだりネットを見るにはよさそうです。 ホームタイプが、１０．８型で、こちらはｉＰａｄよりも一回り大きな画面です。おそらく５．５インチタイプのほうが人気が出ると思いますが、あとは価格次第でしょう。 またアンドロイドＯＳでありながら、「メディアタブレット」として、新聞や雑誌の「自動定期配信サービス」、また書籍リーダーやネット閲覧、ＳＮＳに焦点を絞った潔さも評価できます。おそらくｉＰｈｏｎｅやｉＰａｄとの激突を避け、ターゲット年齢をやや高めに置いて、ビジネスマンのための知的ツールとしたのだと思います。
 メディアタブレット シャープ

 ｉＰａｄやｉＰｈｏｎｅ４のような華やかなアピール力はないにしても、電子書籍の充実をはかることができれば、面白くなってきます。 アンドロイドＯＳの製品については、日本では、売れているのはＮＴＴドコモが展開しているソニー・エリクソンのＸｐｅｒｉａぐらいで、それもｉＰｈｏｎｅには大きく水を開けられていますが、来年は、日本でも各社のアンドロイド製品が登場してくることになりそうです。楽しみです。 製品もさることながら、アンドロイドＯＳならライセンス料も不要であり、ｉＰｏｄやｉＰａｄとどれぐらいの価格差で発売されるのかが気になるところです。

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レナウンのワンサカ娘が懐かしい

レナウンが数十億円で、中国の繊維メーカー「山東如意」の傘下に入ることで調整が進められているという記事が流れていました。そのことについてアゴラに投稿したのですが、原稿を書いた時から、かつてのレナウンのＣＭが頭のなかぐるぐるリフレインして消えないのでこちらでも取り上げることにしました。
レナウンのバーゲンの目玉は会社そのものだった

  「ワンサカワンサカ、イェイイェイイェイ」というレナウンのＣＭを記憶している人は多いと思います。６０年代に弘田三枝子の歌で大ブレークし、９０年代まで、バージョンを変えながら続くという息の長いＣＭでした。だから幅広い世代の記憶に残っている貴重なＣＭソングのひとつだと思います。 初期の頃はアニメーションで、「ドライブウェイに春がくりゃ」ではドライブのシーン、「プールサイドに夏がくりゃ」ではプールのシーン、秋はテニスコートで、冬はロープウェイのシーンとなるというものでしたが、ｙｏｕｔｕｂｅにも残っておらず、やっと弘田三枝子の「ワンサカ娘」の映像の隅に小さく映っているのを見つけました。



きっとその頃は、アパレル業界も市場セグメント別のブランド展開よりは、企業ブランドが中心だったのでしょう。そういえば、細川俊之さんのラジオ番組で、ワールドのＣＭが流れていたのも記憶に残っています。あのＣＭでワールドも大成功したと聞いています。 ブランドの知名度が勝負の時代。知名度が高まり、ブランドの信頼度が高まれば売れという時代だったのでしょう。

 しかし、その後にアパレルの消費構造が大きく変わります。消費トレンドが激しく変化し、しかも、ライフスタイルや価値観をブランドにも求められるようになってきます。 そのブランドがどのような価値を持ち、どのようなカテゴリーのトップなのかが明確でなければ売れない時代になりました。ブランドは、それぞれの人にとってのアイデンティティそのものとなりました。だから価値観や嗜好が多様化するにつれ、ブランドはどんどん分解され、分散していきました。

 では今はどうでしょう。今でも流行トレンドはあるでしょうが、かつてと比べると比較にならないぐらい相対的で、なんでもありです。 アパレルのブランドで自らを表現するのではなく、アパレルは、あくまで自分を表現するパーツでしかなくなってしまった時代です。 だから部品としてのユニクロが売れ、またＨ＆Ｍなどのファストファッションが売れます。 ブランドを分散させてきた日本のアパレル業界にとっては、そういったファストファッションに比べると効率性で落ちるためにどうしても不利になってきます。 そういった時代の大きな変化はともかく、ほんとうにレナウンのワンサカ娘は、高度成長期の時代の空気を感じさせてくれる懐かしいＣＭソングです。ちょうど高度成長に湧く中国なら、ぴったりのＣＭソングなのかもしれません。

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スターバックスの新たな成長戦略

おそらくスターバックスが抱える悩みは、売上を上げるために店舗を増やそうとすると、「ライフスタイルブランド」としてのイメージやポジションを損ねかねないことです。あちらの街角にも、こちらの街角でにもスターバックスが並ぶと、ふつうのコーヒーチェーンとなんら変わらなくなってしまいます。

実際、店舗数の拡大を積極的にはかった結果、肝心の本拠地米国で、ブランド・イメージを大きく落とし、業績にも影響がでてきました。

さらに、マクドナルドやダンキンドーナツなどから、スターバックスを狙った低価格コーヒーでの攻勢がはじまり、景気後退も手伝って、既存店は二年連続の売上減、また昨年は店舗数も、全店売上高も落とす結果となりました。

店舗数を増やすことでの成長には限界があり、また価格競争に巻き込まれると、さらに「プレミアムコーヒー」としてのブランドのポジションも怪しくなってしまいます。

そんなジレンマを解決しようと、スターバックスは新たな動きにでるようです。７年前に買収したシアトルズベストのブランドの活用です。
シアトルズベストのブランドで、そういったスターバックスがスターバックスであり続けるために抱える制約から逃れ、積極的な拡大をはかっていこうという戦略です。賢明な選択だと思います。

シアトルズベストのブランドなら、イメージで出店先が制限されることもなく、スーパーなどにもどんどん出店することも、コーヒー豆を販売することも可能になります。ファーストフード・チェーンなどにも積極的にコーヒーを供給するそうです。日本では、サントリーはディスカバリーシリーズとして、コンビニに絞った商品展開がなされていますが、シアトルズベストブランドで販路を拡大することも可能です。

日本でも、現在は店舗数も少ないシアトルズベストですが、店舗や商品展開を積極化してくることが予想されます。シアトルズベストはメニューも豊富であり、面白そうですが、そうなると、またコーヒー・チェーン競争に新たな熱い火ぶたが切られることになりそうです。

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マーケティングの分析ツールを主役にしてはいけない

この前ツイッターで、マーケティングの企画書って、前段の部分はやたら分厚いのに、肝心の結論のところは薄く、また内容がないというつぶやきがありました。
これはよくある話で、ＰＥＳＴ分析とか、３Ｃ分析とか、ＳＷＯＴ分析、さらにＶＲＩＯ分析などを知って、それぞれでワークしてみると、そのプロセスを見せたくなる誘惑に駆られがちです。しかしそれは最悪のプレゼンテーションとなるので気をつけたほうがいいですね。

前段が分厚く、結論が貧弱というのは、マーケティングの罪があるのではなく、その企画書をつくった人が、なにがマーケティング企画で重要なのかを理解していないだけのことです。

どんなに緻密に考え、組み立てたとしても、そのアウトプットとしてのマーケティングのアイデアや切り口に新鮮さや魅力がなければ、なにの知識もなく、現場の直感や生活者の立場からの発想で生まれたアイデアや切り口のほうがはるかに、感動を呼び、輝いて見えるということだってあります。

企画書のページを大量に割くというのは、商品ではなく、プロセスとしての工場のラインを見せて、その商品の価値をプレゼンテーションしているようなものです。人びとが求めているのは、新しいマーケティングの切り口やアイデアであり、プロセスではありません。きっともっとも優れた企画書というのは、一枚のペーパーにひとつのコンセプトが書かれているだけというものかもしれません。

しかも、英字が並び、さらに「分析」がつくと、なにか画期的で高度な分析方法かと勘違いしている人がいますが、それぞれは、極めて常識的な視点を組み合わせたものです。ビジネスの現状を眺めてみよう、あるいは、それぞれの視点で考えていくと、はっと気づくことがないか、さらにアイデアが実効性があるのかを吟味するツールでしかないということです。

学ぶこと、なにかの分析の枠組みにそって思考をめぐらすことはいいことですが、分析マニアになったり、プロセスに溺れて本末転倒にならないように気をつけたいものです。

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女性の好きなファッションブランドのトップにユニクロ

日経記事に、日経産業地域研究所の「ファッションブランド意識調査２０１０」の結果が紹介されていました。男性の人気度では、バーバリーがトップで、二位にユニクロ。女性では、ユニクロがバーバリーを抜いてトップに躍進しています。

また今年になって、「ジーンズを変えていく」をコンセプトに、世界一のジーンズを目指すというユニクロＵＪが登場し、思い切ったファッションコンシャスなＣＭ展開もあって、さらにユニクロのブランドパワーがアップしてきそうです。注目したいのは、ユニクロが「価格」×「品質」×「ブランド」という勝利の方程式を生かしはじめたということです。

さて、ユニクロＵＪは、これまでのカシミヤとかヒートテックという素材を武器にしたマーケティングから、さらに進化したマーケティングです。昨年ヒットさせた９９０円のジーンズに加え、さらに５４型を揃え、１,９９０円〜３,９９０円の３プライス制を導入してきたＵＪですが、、「それゆけ！カナモリさん」の「ユニクロUJの恐るべき破壊力」で金森さんが指摘するように、ジーンズのマーケットの価値と価格の関係を塗り替えてしまうブランドだということです。

低価格ゾーンだけなら、また総合スーパーも追随できたかもしれないし、リーバイスなどのジーンズのブランドとの棲み分けもありえたのですが、ユニクロは、９９０円〜３，９９０円のバリューライン上に厚い品揃えを実現してしまったのです。

ＵJがジーンズ市場に与えるインパクトを考えてみよう。ジーユーの990円ジーンズからUJのプレミアムラインである3,990円で、バリューラインの価格レンジはすべて押さえたことになる。「ユニクロとしての価格に見合った品質」に従った、「ユニクロとしてのバリューライン上のラインナップ」である。すると、何が起こるか。ほとんどの、いや、全てと言っていいかもしれない。競合となる他社ジーンズは、ユニクロの作ったバリューラインを下回る構図ができあがるのだ。

ユニクロが、「低価格をやめます」と宣言し、「世界品質」宣言を行ったのが２００４年のことですが、それからのビジネスの進化には目をみはるものがあります。どう変わったのか、かつてのＣＭがyoutubeにありました。それを見て、今のUJのＣＭを見れば、理屈抜きにそれを感じることができます。
ユニクロも「ユニクロ＝安物」という時代があったわけで、ユニクロとしては消し去りたいＣＭでしょうが、それが今ではジョークとして受け流せる実力をユニクロはもったということです。

そして、今人びとが求めているのは、たんに価格の安さだけではなく、バリューだということがよくわかります。そしてユニクロはそれを徹底的に追求してきたということであり、価格破壊だけを狙うディスカウンターとバリューを追求するビジネスとは違うということです。
また、そのユニクロにぴったりのカップリングとなっているのが手芸品の総合ショップ「ユザワヤ」です。手を加え、自分自身の個性的なファッションに仕上げるというのは、まさにプロシューマの時代にふさわしい共存ではないかと感じます。

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熱くて、おいしい餃子戦争

快進撃を続けている「餃子の王将」といずれかのチェーンが、牛丼戦争のように値下げ合戦をしかけたという話ではありません。餃子といえば、宇都宮餃子が有名です。有名であるばかりか、宇都宮市は、餃子の消費量でも、ほぼ全国で一番の座を守ってきました。漫才のＵ字工事のネタにもなっています。この宇都宮市の「餃子日本一」の座に突然、チャレンジ宣言を行って、肉薄してきているのが浜松市で、消費量をめぐっての熱いバトルが始まっています。
なぜ浜松市が、宇都宮市のライバルとして、突如登場してきたのでしょうか。新しい魅力的な餃子のチェーン店でも出現したのかというと、そうではありません。実は、もともと浜松は餃子のメッカもメッカ、焼き餃子の元祖は浜松だという説もあるぐらいです。
茹でもやしが添えられ、円形に並べられて出てくる「浜松餃子」ですが、市内におよそ３００店ほどあるお店が個性を競い合っていて、有名店は県外からも、その店の「浜松餃子」目当てにやってくる人も多いのです。
ちなみに、浜松餃子については、浜松餃子学会のホームページが参考になります。
浜松餃子の歴史と特徴

その浜松市の消費量を推定する総務省の家計調査が、政令指定都市しか都市別のデータがないためにわからなかったのですが、２００６年に浜松市が独自調査を行い、また２００７年に浜松市が政令指定都市となったために、以降は餃子の消費金額がでるようになり、クローズアップされてきたということです。
餃子の支出額、宇都宮日本一死守…浜松と５０円差

さて宇都宮市と浜松市の餃子をめぐる熱くておいしい餃子戦争がどうなっていくのか、楽しみですね。宇都宮市も、浜松市も餃子の店の集積度が高く、競争があるために切磋琢磨されてきたわけですが、両市の競争が起こることで、お互いの知名度もあがり、活気づけになるのではないでしょうか。

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その後の「花畑牧場」はどうなったか

昨日は、日曜日なのにアクセスが増えたと思ったら、原因はグロービスの准教授金森さんの連載コラム「それゆけ！カナモリさん」がGooニュースに掲載され、そこにこのブログの「大丈夫だろうか?花畑牧場」のエントリーからの引用とリンクがあったからでした。
大丈夫か花畑牧場？−それゆけ！カナモリさん（１）

田中義剛さんが経営する「花畑牧場」は、企業が成長する足跡、成長の節目でどのような課題が生まれ、経営者がどのようにそれを乗り越えていくのか、またブランド化で成功した「花畑牧場」が、どのようにブランドの維持や発展をはかるのか、いやがおうでも注目させられます。

さて、生キャラメルがヒットし快進撃をしていた「花畑牧場」に大きな変化があったのに気がついたのは、今年の１月のことでした。札幌千歳空港の１階に「花畑牧場生キャラメルカフェ」と「ホエー豚亭」がオープンし、また出発ロビーを埋め尽くすのかというほどの「花畑牧場」の広告がでていました。「大丈夫だろうか?花畑牧場」は、その様子と、その際に懸念したことを書きまとめたものです。

ひとつは、「手造り」を価値とする「花畑牧場」を事業拡大させると、手作りという稀少価値が薄まり、ブランド価値も下がる危険性がでてくるのではないかということでした。
だから初期のころのように、わざわざ千歳空港の直営店で、発売時刻を区切って人を並ばせ、供給に限りがあるという演出を行ったことは、稀少性でブランド価値をつくる抜群の効果がありました。お土産としても、わざわざ並んでまで手に入れたという「コトとしての価値」がありました。

拡大して起こってくるのは、ブランドの問題だけではありません。「手造りを価値として拡大すれば、高度な品質管理の手法や体制も求められてきます」と書きましたが、残念なことに、その後、花畑牧場内生キャラメル製造工場や「ホエー豚亭」で、建築基準法違反が見つかり北海道から指導を受けたり、生キャラメルを製造していた札幌工場の一時閉鎖、派遣社員300人の解雇問題が発生しています。

そして、一月にブログで取り上げた時点から、「花畑牧場」の経営に大きな変化、方向転換が起こります。札幌千歳空港だけでなく、北海道の観光地や札幌駅などで、「花畑牧場」、物販と外食の店舗「花畑牧場生キャラメルカフェ」や「ホエー豚亭」などが次々とオープンしました。さらに軽井沢や東京進出を果たします。その出店のスピードには驚かされます。

それだけではありません。先月ぐらいからだったでしょうか、札幌千歳空港のお土産コーナーに大きな変化が起こっています。「花畑牧場」に人が並ぶ姿は、各地での店舗のオープンとともに減っていたのですが、それが見事なほど消えてしまったのです。

なぜでしょうか。それは、あちこちのお土産コーナーで「花畑牧場生キャラメル」が売られはじめたからです。しかもどのコーナーも十分すぎるほど在庫がありました。
好意的に解釈すれば、「白い恋人」が問題を起こし、北海道のお土産市場に隙間ができたところに、花畑牧場がうまく入り、つぎはそれぞれのお土産売り場のコーナーに定着していこう、それほうが売上が伸びるということでしょうか。

いや、それはつじつまが合いません。直営店を拡大したにもかかわらず、なぜ利益率が落ちる委託販売をしないといけないのでしょうか。工場閉鎖があり生産は減っているはずです。

それは「生キャラメル」がかつてのブームの頃ほどは、売れなくなってきたからしか想像がつきません。田中義剛さんもそのことがわかっていて、「生キャラメル」人気が完全に終わってしまうまえに、次のステップに移ろうとし、直営店拡大を急いだのかもしれません。

しかしその店舗も、その価値を形作る核はまだ、「花畑牧場生キャラメル」だと思いますが、それが売れなくなってきたとするなら、積極的な店舗の拡大も、綱渡りだということになります。

そういえば、最近、また田中義剛さんがテレビに出演することが増えてきたように感じます。さて、田中義剛さんはこの状況をどのように乗り切っていくのでしょうか。夕張のメロンパンに活路を見出そうということでしょうか。まさか。それではますます独自性や稀少性がなくなります。北海道に限らず、夕張メロンを使ったお菓子とかパンは他でも売られてるのですから。
「花畑牧場」のブランド化、そしてブランドを梃子にしたビジネスで大成功された田中義剛さんですが、そのブランド戦略が揺らぎはじめたという印象を受けてしまう一年でした。

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ロングセラー商品に見る「ブランドの一般名称化」

日々是マーケティングさんが、毎日新聞のWEBサイトの「ずーっと愛して：ロングセラー物語」を取り上げ、そこで紹介されたバンドエイドや、三ツ矢サイダーやカルピスなどのなかに、懐かしさとともにあるのは家族の風景を感じると書いていらっしゃいます。確かに、ロングセラー商品は生活に定着し、またブランドというよりは普通名称化しているものも多いですね。
ロングセラー商品に「見る家族の風景」
ずーっと愛して：ロングセラー物語　バンドエイド（ジョンソン・エンド・ジョンソン）

そのバンドエイドで、すぐさま思い出したのは、絆創膏をバンドエイドではなく、サビオという人がいることでした。サビオと聞いたとき、一瞬戸惑い、そういえばサビオって以前あったことを思い出したのですが、その人の出身地の人はみなさん、それがたとえバンドエイドであってもサビオというらしいのです。完全に一般名称化しているということです。現在は発売中止となったサビオをやっていたのはライオンでしたが、おそらくその出身地では、サビオがまっさきに売られ、またトップシェアだったのでしょう。
さて、サビオでなくとも、ロングセラー商品は、その商品カテゴリーの一般名称として使われることが多いですね。そのカテゴリーのシンボル、あるいは一般名称としてブランドが浸透することはブランディング、とくにブランド・ポジショニング戦略の目指すところですが、それが定着すると、いつのまにかブランドと意識されなくなり、ブランドとしての効力を失うということもあります。

たとえば、写メールは、Jフォンの商標でしたが、いまやキャリアは関係なく、写真を添付して送る携帯メールは、写メールというのではないでしょうか。写メール、写メの差別性やブランドとしての優位性は失ってしまっています。またかつては、どこの複写機であれ、コピーをとることを、ゼロックスすると言っていたものですが、技術革新と競争が激しくなり、シェアが相対化してくると、コピーするとか、プリントするという言葉にもどってしまいました。

面白い例では、今や懐かしいラジカセですが、もともとはシャープのブランドでしたが、雑誌などで一般名称のようにあちらこちらで書かれてしまい、商標として成立しなくなってしまったという例もありますね。
パナソニックの「ウォッシュレット」とか、富士フイルムであろうがなかろうが、使い切りカメラは「写ルンです」とかになってきます。包装材の「プチプチ」などは商標なのですが、まずそれが商標だと思っている人はあまりいらしゃらないと思いますね。

ところで、日々是マーケティングさんは、ジャムのテレビCMでベストセラーよりロングセラーというのがあったと書いていらっしゃいますが、おそらくロングセラーとなることは、開発者もマーケッターも夢見ていることでしょう。

しかしなかなかロングセラーになるというのは簡単ではありません。市場のなかでは熾烈な競争があります。また競争よりも怖い脅威があります。競争関係だけなら、いったんトップブランドとなり、ブランドが浸透したものはほとんどその座を奪われていません。それより、その商品カテゴリーがなんらかの技術革新が起こり代替品にとって変わられるとか、生活の変化があって、そのカテゴリーそのもののライフサイクルが終わり陳腐化して市場から消え去る、トレンドに乗った商品はトレンドが終わるとその商品の存在理由を失うというほうが怖いのです。商品の改善や新アイテムの投入、ユーザーとのコミュニケーションを工夫して絆を深めるなど、育てるマーケティングがなければロングセラー商品として生き残るのは難しいのです。

カルピスは、かつては大家族を前提としたサイズの商品で、少家族化の流れ、あるいは家族揃ってというよりも、それぞれが好きなときに飲むというライフスタイルの変化でどんどん市場が縮小して経営の屋台骨まで揺さぶることになりましたが、新しいライフサイクルに合わせた商品化を行って、見事に復活したブランド例でしょう。

またロングセラー商品も、最初はヒット商品として話題となり、普及していきます。時代変化に対応して、たとえ小さな市場のカテゴリーであっても、競争に打ち勝って高いシェアを維持できたものがロングセラーとして、いぶし銀のような存在となってくるのだと思います。

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ＰＢは大きな成長市場。PBも縦のシェアという視点で見ると違いが見えてくる

３０年以上も前でしょうか、ある大手量販店からの依頼で、アメリカの小売業のＰＢに関する資料を苦労して翻訳したことがありました。ＰＢが日本で始まってもうかなり年月が経ているのですが、本格的なＰＢ化の波はなかなかこなかったというのが現実です。それだけナショナル・ブランドのブランド力やマーケティング力の壁、さらに流通支配の壁が厚かったということかもしれません。

しかし、この数年、あきらかにＰＢが伸びてきました。実際にＰＢを購入した人のアンケート結果などからも、急速に浸透してきていることがわかります。しかし、実際にはどの程度伸びてきたのかという販売データは断片的にしかわからなかったのですが、ＰＢ市場に関する富士経済の調査結果を紹介した記事がありました。２００９年のＰＢ食品１０カテゴリー５９品目の市場規模は、対前年比で２１．６％伸び、２兆円を超える規模になったそうです。
主役はイオンとセブン＆アイＨＤ――2009年PB食品市場は前年比2割増に

ずいぶんＰＢも売れるようになったと感じる人が多いでしょうが、まだナショナルブランドを含めた全体市場の８．８％ということだそうです。欧米の主要小売業のＰＢ比率が３割から４割程度あることからすると、まだまだ発展途上の過程だということでしょうか。しかし、いずれにしても、ＰＢが成長市場であることは間違いありません。

しかし、まだまだ日本の場合はナショナルブランドのブランド力が高く、ＰＢそのもののブランド力が弱いということもあって、日本型ＰＢは製造する国内トップメーカーの名を前面に打ち出すダブルブランドが多いというのも事実です。

それは日本では、食品分野のナショナル・ブランドのブランド力がそれだけ高いということでしょうが、もっとＰＢ比率が高まり、継続して購入する人や購入する頻度が増えてくれば、状況も変わってくるのだろうと思います。消費者が実際に購入するということで、確実にブランド力が高まってくるわけですから。

ダブルブランドでないと売れないということは、ＰＢのブランド力の問題だけでなく、ただ商品の仕様をマイナーチェンジしたり、パッケージを変えるだけの商品企画力や開発力しか流通側にまだないということかもしれません。ダブルブランドによって、売れるというのはある意味で麻薬みたいなものになってしまう危険性も感じます。

同じＰＢと言っても、そういった最低販売数量保証などのメーカーとの取引条件によって、オリジナルなブランド化するというのと、製造から販売までの一貫したしくみをつくる、場合によっては原材料の調達までを行ってＰＢを生み出すというのではかなり違いがあります。利益率で大きく違ってくるということです。衣料品などは、ユニクロにしても、Ｈ＆Ｍにしても、あるいは、国内のアパレルメーカーのＳＰＡのビジネス・モデルにしても、どちらかというと後者のほうです。雑貨の無印良品も後者です。

さて、シェアというと、一般には販売シェアを指します。それはブランドとブランドでどれだけ市場を押さえるかという横の関係のシェアだとすると、その市場での利益配分がどうなっているかという縦のシェア（市場サープラス）という物差しがありますが、どちらかというとビジネス・モデルの革新、とくにPBというと、この縦のシェア関係が重要になってきています。

ビジネス・モデルの革新によって、生産から販売の一貫したしくみをつくり、縦のシェアを上げていくと、安く売っても高い利益を生みだすことが可能になってきます。ユニクロやニトリがその典型的な例かもしれません。取引条件によるＰＢでは、その縦のシェアを高めていくことには限界がでてきてしまいます。まだまだ非合理的な、効率の悪いプロセスがどうしても残ってしまうからです。

こういったビジネスの縦の関係の統合や効率化、縦のシェアを上げていくという視点は、おそらく流通業だけの問題ではないと思います。製造業もサプライチェーンマネジメントによって、原材料や部品の調達は合理化してきたのかもしれませんが、まだ調達の範囲を超えていないように感じます。

そういった縦のシェアの視点から生まれてくる革新は、もうすこし時間を要するのかもしれません。しかし、それは残念ながら、生産性が低く、利益率も低い日本の産業が活性化するための大きなテーマのひとつであることは違いありません。

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