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営業のアポ取りや訪問計画づくりを支援する「営業ナビゲーター」をリリース致しましたが、おかげさまで反響がよく、またこれまでＳＦＡにはご関心のなかった方からも、これなら実践的で役に立ちそうだ、導入してみようとご好評をいただいております。
導入し定着すれば、営業情報共有が促進され、また営業会議も「振り返りと次のアクション」の決定に集中でき、引継ぎもスムーズにいくと、手放せなくなるＳＦＡですが、面倒だとか、かえって手間が増えるのではないかという懸念から敬遠されることもありました。しかし、アポ取りや訪問計画づくりは、営業にとっては欠かせない業務であり、それが効率化され楽になり、しかもレベルアップするとなることに魅力を感じていただいているのだと思います。
「営業ナビゲーター」は最初は担当顧客を標準の訪問頻度をもとに、各週のアポ取り、あるいは訪問すべきリストを作成し表示しますが、それぞれの顧客ごとに訪問頻度を設定していけば、顧客の重要度に応じたリストがでてくるようになります。
営業の方は、顧客にアポをとる際に、これまでの商談履歴、そこに残した商談メモを見ながら、また顧客情報を見ながら電話することができ、また訪問前にそれらを確認しておけば商談も的を絞って進めることができます。
実際にこの「営業ナビゲーター」をテストしていただいたユーザーの会社では、トップと営業のメンバーが、それぞれの顧客について、どの程度重視するかの話し合いをし、コンセンサスづくりができたこともよかったと喜んで頂いています。
売上目標を達成するためにも、顧客のニーズの掘り起こしを行い、商品化につなげようと、営業を強化する動きが急になってきましたが。まずは、どの顧客にどれぐらい訪問するかのアクションの量と質のバランスが重要になってきます。そのためには、しっかりした訪問計画の作成が第一歩です。
営業スタイル、また商談に要する時間、また一日に訪問できる顧客数は、業界によって、また取引内容によって変わってきます。ただ数をこなせというだけでは、商談が希薄なものにもなりかねませせんが、このシステムを利用し、訪問実績と成果を比較すれば、最適な目標訪問数の基準化も可能になってきます。
ぜひ、読者のみなさまからもこの「営業ナビゲーター」新機能を備えたＳＦＡ営業支援システム「アクション コックピット」をお知り合いの方にご紹介いただければと願っております。
ご関心のある方は下のリンクから詳細をご確認いただければと存じます。
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「営業ナビゲーター」機能を搭載
橋下市長は、このリストの信ぴょう性を調査する意向であることをツイッターで発言していましたが、さらに今朝の読売新聞関西版は、一面に「都構想反論に公金」の見出しで、広報費などを使い、市ぐるみの選挙活動を行なっていた疑いがあることを報じています。合計すると５４２０万円になるといいます。
大阪市、都構想反論に公金５４２０万円投入 : ニュース : 関西発 : YOMIURI ONLINE（読売新聞） :
リスト問題はそれが本物かどうかを確かめる必要はありますが、読売報道の公金利用での選挙活動、あるいは選挙活動まがいの行為は隠せません。防衛庁沖縄局長の「講話」問題もでてきましたが根は同じだと感じます。
それだけではありません。このブログでも、平松候補陣営が、発行元が不明のチラシを配ったり、学者、批評家、また一部の「反ハシズム統一戦線」を標榜するブロガーにいたるまでが加わった異常なキャンペーン展開に批判をしてきました。
もし組合からの脅しが事実だとすると、どちらが民主主義の敵なのかがあきらかになります。しかも、大阪の場合は自民も、民主も、共産党も「反ハシズム統一戦線」に無批判に乗ったのです。それはもはや意味をもたなくなった「保守」と「革新」の擬似的な対立そのものが、実は互いに共生関係にあることを証明したとは言えないでしょうか。
選挙期間中に、大阪市役所関係の数人の人が、市長選は平松候補が大差で勝つと言っていたのを直接聞きましたが、それだけ内部固めを強力に行なっていたことを感じさせます。しかし、利権をもつ、あるいはその恩恵を受けている人たちには、地盤沈下をつづけ、景気が悪化しつづけてきたことへの不満が人びとのなかに鬱積していたことを感じることができなかったのだと思います。
利権をもった人は別として、安易に「反ハシズム統一戦線」に乗ってしまった人も、ほんとうに庶民のなかに入り、人びとの気持ちを体感すれば、あるいは「反ハシズム統一戦線」の実態をすこしでも冷静に観察すれば、安易な発言を行うこともなかったと思います。
まだ、調査を進めれば、選挙をめぐる疑惑がさらにでてきそうで、しばらくは大阪にとってはイメージダウンかもしれませんが、とことん落ちるところまで落ちてきたので、かえって、膿をだしつくせば、改革を進めやすい状況、好機がやってきていると感じます。
時代は、たんに批判し、新しい動きを潰すことを許さなくなっており、問題解決にむかう創造的な知恵を求めてきていますが、大阪が、その新しい潮流の先頭に立つことを期待します。また個別の改善ではなく統治の、しくみそのものをダイナミックに変えることを体験すれば、人びとの政治への参加意識も高まってくるのではないでしょうか。
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このブログでも、幾度か「モノづくり神話」の危うさを書いてきたのですが、そもそもいったい「モノづくり」をどのような範囲を指すのかがよくわからないままに、日本は「モノづくり」に強い、だから今後とも「モノづくり」に徹すれば、日本の産業はさらに強くなるという風潮ができてしまいました。
そういった「モノづくり神話」で登場してくるといえば、他の国では製造できない高い職能技術を持ち、「モノづくり」を行なっている町工場や中小企業です。
携帯電話の電池づくりを支えた深絞り技術や、極細の注射針、あるいは絶対にゆるまないネジなど、優れたアイデアとそれを実現できる技術は素晴らしいことです。それは世界を見渡しても追随するところがないからです。小さな企業が、しっかり強みをつくり、頑張っている姿を見ることができます。しかしどの企業もそれを真似できないから素晴らしいので、一般化することはなかなかできません。
町工場や中小企業でなくとも、日本は部品や素材の世界では強い企業があります。独自の技術を持ち、世界のオンリーワン企業は、部品や素材の分野では、もっと規模の大きい企業も日本には存在しています。オンリーワンでなくとも、AGC旭硝子は板ガラスで世界トップ、富士フイルムは液晶偏光板保護フィルムで世界トップ、マブチモーターや日本電産などもそうでしょう。部品や素材型の産業は日本は今でも強いのです。基礎技術、開発技術、製造技術がいったいとなった「モノづくり」で成功している産業です。さらにかつて工業生産で日本が強みを持っていた資産は、工作機械などにひきつがれ、ファナックのように世界市場でも高いシェアを持っています。
しかし、これらの産業は日本の強みとなっているだけでなく、途上国などの海外製品の製品品質を支える産業でもあるので皮肉なものです。つまり、日本の技術が高ければ高いほど、海外製品の競争力も高くなるのです。
これらの企業は、あるプロセスを担う分野への「選択と集中」で成功した企業群ですが、いま世界で起こっているもうひとつの競争は、最終製品にいたるすべての工程でどれだけの利益を稼いだか、もっとも利益が稼げるプロセスをどれだけ抑えたのかの競争です。そうなってくるとどのプロセスで優位にたつのか、またどのプロセスを組み合わせることがもっとも競争力と、収益力がでてくるのかが焦点になってきます。
ここで先ほどの、野口教授の「研究開発、製造、販売のどの段階の利益率が高いか」の問題に戻ってきます。日本の多くの企業に欠けていると指摘されてきているのはこの視点です。
時計の世界が分かりやすいかもしれません。日本のセイコーは、正確で狂わないデジタル技術を確立し一時は世界で躍進しました。しかし今はどうでしょう。時計の市場で伸びており、高い利益を稼いでいるのはスイスです。セイコーは、途上国製品からの追随で価格競争に巻き込まれ挫折してしまいます。
スイスの時計も職人的な技術で支えられていますが、「モノづくり」の職能技術だけで完結させているのではなく、それを付加価値として活かすマーケティング、とくにブランド化で成功しているのです。
液晶テレビも「モノづくり」にこだわり、すべてを自前技術でやろうという罠にはまってしまいました。日本の携帯が世界市場で競争力を失った大きな原因のひとつだったにもかかわらずです。今や、稼ぎに稼ぎ、手元資金が８兆円に近づきつつあるアップルは、開発は行いますが、利益の薄い製造はすべて製造委託企業に任せています。
製品やビジネスとして、重要なところ、また稼げるところを選択し、そこに集中しているからです。
話はつきませんが、興味のある方は野口教授の連載をお読みになることをオススメします。
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たしかに、大企業は社員数も多く優秀な人がいないわけではありません。ある会社は、研究開発を重視し、研究職には博士過程をでた人を多数採用しているのですが、知り合いの工業デザイナーの人が、入社したときに、デザイナーだから、Ｄと書かれたプレートを胸につけると、ずいぶん丁寧な扱いを受けたので、この会社ではデザイナーが尊敬されていると意気に感じたていたら、後でそれは博士（ドクター）のＤで間違ったプレートをつけてしまったことが判明し、恥をかいたという冗談みたいな話を思い出します。念のために、そのデザイナーの人は、後に結構ヒット商品のデザインを手がけたり、また多数の受賞もしている有能な方なので誤解のないようにお願いします。
オリンパスの経営者が有能だったと思う人は今ではほとんどいないのではないかと思います。損失隠しのためだけに、とんでもない会社を買収していたとすれば悪質だし、そのとんでもない会社もやがて化けると信じ、それはそれで見識を疑わせます。理詰めでも直感的にもオリンパスの強みが生かせないし、また強みを強化するくぁでもないのですから。つまり、大企業でしかもトップに登りつめたから、経営者として、またビジネスパーソンとして有能とは限りません。
かつて、大手証券会社グループの子会社に、そうとう個性的なトップがいらっしゃって、お話を伺う機会がありました。ずいぶん自社グループのことを嘆いておられました。グループのトップが毎月顔を合わせる会合があるそうですが、井戸端会議程度の話しかできない、それで経営者として収まっているのだからそのグループの力なんてしれているということでした。
そんな歪があるからか、そのグループから将来の経営者候補と目されたにもかかわらず出ていった才覚のある人で、いかがわしい事案に悪知恵を駆使している人もいるので、それが果たして優秀だといえるかは疑問に感じるし、当然そのグループも経営が揺らぎはじめているのも、当然だろうと思えます。
大企業で、数多くの優秀な社員から登りつめた人だからといって有能だとは限りません。むしろ有能な経営者のほうが少ないのかもしれません。
実際には、大企業といえども人材不足の悩みが大きく、分業のパーツパーツでは知識の豊かさや、見識の高さ、また頭が切れる人はたくさんいるのですが、それをまとめるプロデューサーのような役割を担う人となるとそうそう豊富な人材が揃っているとは必ずしもいえないのが現実です。
しかもその上の管理職や、役員、トップと合わなければ、なかなか理解してもらえず、新しい提案は却下されるのがオチで、逆に上の人が変化を求めても、現場が過去の延長線みたいなところにしがみつき、思い切ったチャレンジしてくれないということも多いわけで、組織が大きく、また関わる人数が多いほど、調整業務が増えすぎ、それはそれで苦労も多いということでしょう。
マーケティングに限って言うと、なかなか人材の育成システムを持っていない業界が多いということを感じます。企業によってはマーケティングが命という企業もあり、そういった会社は育成に熱心で、その温度差が激しいとつくづく感じます。いくら開発陣に有能な技術者がいても、的の外れた開発目標でやっていれば、失敗への高速道路が敷かれているのも同然です。
ある大手家電の情報家電製品で、ユーザーインターフェイスの馬鹿さ加減には、使うたびに、それを開発した人の写真を貼っておけと思うぐらいうんざりさせられます。製品をみれば開発能力の程度がわかります。よいと感じても、ほとんどは優等生レベルで終わっていて、感動させてくれるものが案外少ないのです。
理由はきっと「マーケティング脳」を鍛えていない、あるいはバランスのとれた「マーケティング脳」を発揮するチーム編成、あるいは体質がないからではないかと感じています。
「マーケティング脳」は４つの「脳力」を駆使することです。ひとつは過去を左脳で分析し、時代や市場の傾向やクリアしなければならない課題を抽出する「脳力」です。ふたつ目は、これから先、つまり将来にむけてなにをテーマとして、どのような目標をかかげればいいか、そのような資源が必要になってくるかなど計画を生みだす脳力です。これも左脳的です。
しかし実際に差がついてくるのは、過去から現在の変化、顧客の生の反応、気持ちをなどを感じとり、またそれをリアルにイメージできる「脳力」です。さらに、将来にむけ、なにが好機になってくるのか、またちょっとしたことをヒントに直感がひらめく「脳力」です。
現実はどのようなひともこの４つの能力をもっているのですが、大企業で仕事をすると、どちらかというと左脳ばかりが鍛えられてしまいます。今日配信したメルマガでそのあたりを取り上げましたので、ご関心のある人はそちらをお読みください。
発想を思い切り変えよう！視点を変えれば先が見えてくる～大西宏のマーケティ ング発想塾 :: 有料メルマガ配信サービス「フーミー」 :
失敗した大企業に感じるのは、右脳的思考の欠如です。結局はライバルとの競争と販売数量ばかりに目がとられ、また時代の変化を体で感じることもなく、価値を提供できないために、結局は顧客に破れ、厳しい価格をつきつけられるのです。それに対するもっとも良い処方箋は、顧客第一主義、顧客の利益を考えることに徹底することではないかと考えます。
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海外市場では、韓国、台湾勢に敗れ、国内市場も地デジ化、エコポイントでの買い替えが終わり、その反動がくることは外野席から見ればわかっていたことです。
液晶テレビ。需要の先食いなら、その先はどうする? -
日本の薄型テレビの先行きが怪しいと感じたのは、２００７年末でした。すでに海外ではサムスンとの競争での敗色が濃厚になってきたところに、突然、台湾資本のベンチャーＶＩＺＩＯが低価格を売り物に全米のクリスマス商戦でトップに踊りでた時点です。
日本の薄型テレビは生き残れるのだろうか-
それは日本の企業が真剣に危機を感じなければならない決定的な兆候でした。それまではサムソンのマーケティング力に敗北してきたのですが、さらに厳しい価格競争をテコにした新しいライバルが登場したのです。
それはさらに価格競争の時代、製品がコモディティ化し、市場のスラム化ともいえる時代が始まることを告げる決定的な出来事でした。
どこに活路を見いだすのかが問われたのですが、あいかわらず性能を高めれば生きのこる場所があるという楽観主義、また「モノづくり」発想が、未完成な技術でしかない３Ｄ技術に走り、「ポスト液晶テレビ」への移行を遅らせてしまったようです。３Ｄではなくリモコンに焦点をあわせると開発も変わると書いたことがあります。リモコンのイノベーションから発想するとさらにその先も見えてくるからです。
液晶テレビは、３Ｄをやめてリモコンを進化させれば革命が起こる -
そもそも開発にも、製造にもかかわったことのない評論家が日本は「モノづくり」で生きていけるなどと吹聴するものだから、よけいに判断を間違えたのかもしれません。「モノづくり」ではなく、ユーザーにとっての「価値づくり」、究極はユーザーの「感動づくり」を目指せといいたいところです。もちろん業界によっては、「モノづくり」の技術が「価値づくり」に直結するところもありますが、それがすべての業界に通用するものではありません。
薄型テレビが典型ですが、「モノづくり」競争には罠が潜んでいます。「モノづくり」には、国境がなくなってしまい、しかもプレイヤーがいくらでも入ってこれる状態で、限られた市場を分け合わなければなってしまいました。
新しく参入してくる新興国のプレイヤーは、一世代古く、安い価格で手に入る製造設備でつくれば、投資も少なく、また製造にかかわる研究開発費もほとんど不要です。しかも一世代古い設備でつくる一世代古い製品でも、消費者は満足します。製品そのものが成熟してしまうと、いくら技術を極めたところで、それが大きな違いとして認められなくなったからです。
さらに、製造を受託することに徹した企業がいて、こちらは安い労働力を使い、製造コストが安いために、価格競争に生き残ろうとすれば、結局はそこに委託せざるを得ないことにもなってきます。そうするとますます違いをつくるためには「モノづくり」ではない次元にいかなければならなくなります。
世界の競争の焦点は「モノづくり」ではなく「価値づくり」に移ってきています。たとえば医療分野を考えると分かりやすいと思います。「高度な性能」を持った検査機をつくろうというのが「モノづくり」発想。しかし実際には、それだけでは不十分のです。結果を解析し診断をサポートするソフト、さらにさまざまな検査例などの情報提供ができてはじめてビジネスとして成り立ちます。こちらは「価値づくり」です。
面白い例があります。できるだけ初期の小さなガンを発見するために、解像度を高めることで解決しようとチャレンジしてもなかなか成果がでなかったのですが、これが典型的な「モノづくり」の発想です。しかし実際に成功したのは、偵察機が隠れているミサイルなどを発見するためにやっていた、画像パターンの変化で、そのパターン認識技術を応用して大成功しました。モノからだけではないアプローチの組み合わせが成果を生んだということです。
では薄型テレビはどうすればいいかですが、スラムとなってしまった市場から引越しするしかありません。スラムとなった市場は熾烈な生存競争となります。つまり逃げるが勝ちです。テレビ番組を見るだけの装置からの決別であり、卒業です。
そのためには、たとえ小さくともなんらかの強みを生かせ、競争のない、あるいは強い相手がまだいない分野をみつけることが王道でしょうが、問題がふたつあります。
いったい、品質や性能、また機能といった、もはや差別化にもならない「モノづくり」技術以外に、なにか強みを持っているかという点と、これまで横並びで競い合ってきた人たちが、いきなり未知数の市場を拓くリスクにチャレンジすることができるかという問題です。
その点ではＳＯＮＹが多い切った経営者の若返りをやったこと、しかも「モノづくり」の宗教にとらわれるキャリアでないことは、期待を感じさせてくれます。ぜひ大きく構造転換、戦略転換をやってもらいたいものです。
もうすこしすると、スマートＴＶの時代になっていきますが、しかし主役は「モノ」をつくる業界ではなく、コンテンツを提供する放送局とか、スマートＴＶを支えるしくみとしてのプラットフォームを提供するプレイヤーになってきます。日本でも、民放各社と電通のビデオ・オン・デマンドにむけた取り組みに、ＮＨＫも加わり、スマートＴＶ時代も、いよいよ現実味がでてきたわけですが、家電業界がどの程度主導権をとれるのか、存在感を示せるのかは未知数です。
さあ、家電各社はどこに漂着しようとしているのでしょうか。しかし、まずはスラム化した市場から抜け出すことを決めなければ、行き先を見つけることも難しく、勇気ある撤退、新しい市場づくりに期待したいところです。
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訪問計画づくり、アポ取りをサポートする
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まだホームページがありました。
なにわ育ちのおいしい水 ほんまや “Honmaya!” :
昔は武家の商法というのがありましたが、ひたすら予算の確保と、予算の消化しか考えずにビジネスをやっている役人さんに利益を上げるということなど想像もつかないでしょうし、そんな経営力もありません。ＰＲという名目があり、予算がついているので、現場は「頑張ってきた」のでしょう。それを正確には「暴走」といいます。
たんに浄水しただけの水のどこが「ほんまや」なのだとクレームをつけたくなります。まずいと思っていた水道水が、「結構飲めるようになりました。嘘だと思うのなら飲んでみてください、確かに臭くない、ほんまや」ということなのでしょう。それを売り手発想、売り手の自己満足というのです。
大阪に近い神戸では「布引の水」が、１００円コインで２０リットル程度手に入りますが、こちらは名水で、その水で、コーヒーでも淹れれば、その違いが「ほんまや」と感じさせます。大阪の水道水「ほんまや」の事業は、売り手発想しかない哀れさを感じます。
当然、中止になるわけで、しかも水道水の需要は減ってきているので、当然大阪府の他の上水道と統合しようというのは自然な発想です。水源はほとんどを淀川水系からとっているので、同じ水です。
その「ほんまや」を中国に売ればいいという記事がありました。確かにそうかもしれないと一瞬思いましたが、日本の水利権を抑えようとしている中国のビジネスマンでも、高く売れるもの、つまりブランドをつけ、利益のとれるものを求めているのであって、ブランド化が困難な大阪の水では、買い叩かれるだけで、商売は厳しいものになります。
大阪の水「ほんまや」を大化けさせる方法 自治体は世界を相手に水ビジネスを :
こういった採算性や投資効果を考えず、ひたすら予算を消化する暴走は、大阪市だけの問題ではありません。大阪の水「ほんまや」はまだかわいいほうです。
財政赤字が増えている、さらに社会福祉費用が増えていく、だから消費税アップだというときに、与野党一致で整備新幹線の残りの路線着工を決める神経と同じです。日航が経営破綻した最大の理由もそこでした。事業なら、しっかりした地域再生の構想を掲げ、その手段として新幹線が必要なのかどうかから考えなければなりませんが、予算をどうつくり、どう使うか、それで票を稼いだり、あるいは官僚の仕事をつくることが第一なのでしょう。
国交省が「有識者」で整備効果を再検証する方針を示していますが、これまでのような「出来レース」だけはやめて欲しいものです。まずはそれぞれの地域をこうしたい、こう地域産業を改造すれば地域が活性化し、豊かになるという構想があって、そのためにはどうしても新幹線が必要というのならわかるのですが、手段としての新幹線を通せば、経済が良くなるというのは、企業なら倒産にむけてまっしぐらに走るにひとしいことは誰だって想像がつきます。
整備新幹線未着工3区間、有識者が整備効果を再検証｜日経BP社 ケンプラッツ :
政治や、官僚、また行政の暴走をいかに食い止めるかが、日本の大きな課題だと思いますね。
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しかし、かといって目の前にぶらさがっていいる政権復帰を焦るあまり、批判しか出来ず、北海道整備新幹線に関しては、民主党が決めたことに、政権交代がなければもっと早く着工できたと悔しがる自民党議員の姿を見るにつけ、ため息がでます。
もはや民主党が政権から滑り落ちるのは時間の問題で、本来ならライバルは、溺れる犬に石を投げることではなく、しっかり国民を見て、また国民にむかって、日本の将来に対する構想や政策を訴え、国民の期待や信頼を勝ち取ること、自らの価値を高めることで優位に立つことが、マーケティングの競争戦略の鉄則でもあります。
ところで政治という点では、ブログで面白い応酬がありました。
たしかにデジタルなものを作動させるのは、オンとオフの原理です。しかし、デジタルが発展すると、それが気の遠くなるような膨大な組み合わせになってきます。それは利用する側にとってはブラックボックスで、電源のオン・オフぐらいしか意識することはありません。音声や画像をインターネット回線を通して見聞きするのも、原理はオン・オフです。しかし、私たちが見聞きするのは単純な音や光のオン・オフではなく、音楽やドラマを楽しんでいるのです。
実際、ビジネスの世界でも、デジタル技術が切り拓いた情報化で様変わりしました。コンピュータが典型的ですが、工業製品をユーザーのニーズに合わせてカスタマイズすることも可能にしました。システムの発展で、店舗面積も狭く、店頭在庫も少ない、商品の回転率で成り立つコンビニエンスストアという新しい流通も生まれました。
スマートフォンなどではインストールしているアプリ、あるいは保存している音楽や写真などのコンテンツもユーザーが選び、どれひとつ同じではない多様な使い方や楽しみ方を広げてきています。
デジタル時代となり、社会にインパクトをあたえ始めているのが、ソーシャル・メディアだと思います。ではソーシャル・メディアの世界は、黒白をつけるオン・オフの思考、あるいはオン・オフの関係で成り立っていると言えば、きっと違和感を感じてしまうのではないでしょうか。
マスメディアが主役だった時代には、新聞の社説、あるいは報道番組での解説が人びとの考え方を決める大きな手がかりでした。それは同時にマスメディアが世論を誘導し、結果としてどのメディアの考え方から情報を得るかによって、世論も賛成・反対と分裂、分断されてきました。いまになると、社説が劣化したのか、昔からその程度のものだったのかはわかりませんが、そういったマスメディアが上から押し付けている考え方を両手をあげて受け容れる人は少なくなってきました。そんなメディアへの耐性ができたのもソーシャルメディアの影響が大きいと思います。
今日は、ブログにしても、ツイッターにしても、フェイスブックにしても、そこで流れている情報は実に多様化しています。それぞれの人びとが、なにに関心があり、なにを大切だと思っているかのテーマも多様化し、またさらに、さまざまな視点、さまざまな考え方が膨大に流れてきます。まさに情報爆発といえる状態です。しかし情報爆発に抵抗感のある学者の人もいます。確かに情報が複雑化すると、ノイズも増えます。
しかし、私たちは逆戻りはできません。そういった情報の多様化、複雑化に慣れ、つきあっていかなければなりません。鉄道ができるまでの時代の旅はもっと情緒がありよかったといっても、新幹線がなければ困るのです。しかも、歩いて旅をすることも自由で、選択できる時代です。歩く旅がよかったから、誰が新幹線を廃止しろというのでしょうか。
さらに、情報の多様化や複雑化によって生まれる多様な情報のかけあわせが、新しい発想や知恵、またアイデアを生みだす、ちょうどカンブリア紀に多様な生物が突然生み出されたように、新しい発想が自ずと創発されてくるという考え方もあります。
そして現実は、仕事にデジタル技術が入ってきて、人は考えることに時間を割くことができるようになりました。かつては、なにかを調べようとしても資料を入手することが大変でした。時間だけでなく、費用も馬鹿にならなかったのです。仕事だとそれこそ、資料を所蔵しているデータセンターに年間何十万円も支払い、さらにそのためのスタッフも必要でした。
今では、インターネットで検索すれば、さまざまなことを調べることも、データを入手することもできます。つまりなにかの情報を得る手段に要する時間やコストが減り、アイデアやコンセプト、構想や計画を考える時間が増加したのです。
さらになにかを実行した結果も、かつてなら集計することで数日徹夜するといった経験を持っている人もいるでしょうが、いまでは自動的に結果をだしてくれ、なにが課題なのかを見つけることに集中できるようになりました。
もちろん、デジタルですべてが解決するわけではありませんし、実際に体験しなければ得られない感動、あるいは情報や知恵もあります。しかし、そういった新しい現実を素直に認めなければ、数々の誤解によって、デジタルの世界を脅威だと感じる人もいます。
デジタルの世界のオン・オフの原理と、組織を変革し、組織を動かすために黒白をつけることもまったく関係がありません。アクションを起こすためには、しかも古い仕組みを壊そうという時には、黒白をつけなければものごとは前に進みません。今の政治の混迷は、あちらも立て、こちらも立て、官僚や、有権者、またさまざまな組織、団体の顔色を伺うからなにも動かないのです。
橋下市長の「物事を何でも極端に白黒にわけて、黒はダメと一刀両断に切り捨ててしまう」 「自分に対する反対意見を徹底的に論破して否定し、多様性を認めようとしない」手法がデジタルなオン・オフの発想だと批判するために、世の中は、必要最低限のものだけでなく、ある程度の余地や重複がある状態が必要だという人がいます。一般論としてはそうかも知れないと感じるかもしれません。しかし、昨日取り上げた香山リカさんが書いた次の一節をもし素直にお読みになるとどうお感じになりますか。
同じような行政サービスは二ついらない、それは税金の無駄だと考えるのが現代の風潮です。 しかし、場合によっては、同じようなものが重複していることも、大切なことではないかと思うのです。
おそらくお怒りになる人が多いと思います。
こういった「ある程度の余地や重複がある状態が必要」という発想が、利権を持っている人たち、現状が居心地の良い人たちの支配を認めてきたのです。この考えでいくなら、国と地方の二重行政の無駄も大切、霞が関が外郭団体をつくって天下りの官僚を養うことも大切だとなります。では、それで人に優しい政治や行政が実現できたのかです。
本来なら、これからコミュニティや国を支える若い世代に投資できたはずの税金が、無駄な箱物、特殊法人、まったく効果のなかった農業政策、あげればキリがないほどの無駄な消費にまわされ、結果、子供を産み育てるハードルを高めてきました。しかも巨額の借金をつくってしまいました。
社会が複雑化してきたから、また価値観の多様化が起こってきたからこそ、アクションは、なにをめざすのか、また目標をどこに置くのかは明確でなければなりません。論議をつくしても、最終的には、そうすると意志決定しないと人も組織も動かないのです。デジタル時代は、オンとオフだとか、デジタル時代はゆとりも遊びも失うという考え方を、あれこれ当てはめ、駄目だとすることは避けてほしいものです。
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確かに「ほどほど」のほうがいい場合もありますが、なにもかも「ほどほど」では、うまくはいきません。ビジネスでは、それこそ必死になって、あるいは無我夢中になって、知恵を働かせ、また動かないと、いい結果はでません。またお客さまの共感を呼ぶ提案もつくれません。
テキトーにトップにゴマをすって、「ほどほど」に仕事をしていたから、オリンパスの不正も起こったのです。経営者が「ほどほど」の会社に、誰が将来を託せるのでしょう。
人には緩急自在が必要です。必死にもがかなければならないときはもがき、しかしそればかりでは、もたないのでほどほどのリラックスも必要です。考え詰めているだけではいいアイデアも浮かびません。考えぬいてもアイデアがでてこない、しかしちょっと肩の力が抜けたときに、突然アイデアがでてきたという経験を持っている人も多いはずです。しかし、「ほどほど」だけしかやらないひ人は信頼もされません。
とくに現実の世の中では否が応でも厳しい意思決定がせまられることがあります。オン・オフの発想は駄目だということですが、思考の過程では、グレーの部分とか、曖昧さに耐えることも必要でしょうが、ものごとを決めるときは違います。議論して結論が出ないときは、誰かが決めなければものごとは進みません。
なにも、デジタル時代になったからオン・オフの取捨選択の時代になったというわけではありません。それこそ戦国の時代でも、どちらの陣営につくかを決めて行動にでなかれば、それこそ敵と見なされたわけで、「ほどほど」の曖昧さを許してくれたわけではありません。
ビジネスでは、最終的には、なにかを選択する勇気が必要になってきます。経営者やリーダーを育っていくために絶対必要なことはなにかを決める場数を経験することだといわれています。そのとおりだと思います。
いつ始めるのか、なにから始めるのか、誰と誰を組ませるのか、進めるのか、止めるのか、それこそ日常のなかでも決めなければならないことがたくさんあります。
どんな小さな会社でも、なにをアピールするのか、なにを売るのか、お客さまからのさまざまな要求に、どう対処するのか、なにをしないのかを決めなければなにも前に進みません。どのお客さまに重点を置くのかも決めなければ流されてしまいます。小さな決定でも、間違うと命取りになることすらあります。香山リカさんは、学者だから決めなければならないことがあまりないのかもしれません。
そういえば、日本電産の永守社長が、日経の経営者ブログで挫折とジャッジの回数を重ねることがリーダーを育てるもっとも重要なことだと書かれていました。「ほどほど」な挫折とか「ほどほど」のジャッジで人は育ちません。
挫折とジャッジの回数が強いリーダーを育てる （永守重信氏の経営者ブログ） ：日本経済新聞 :
いちど永守社長と香山リカさんとの対談があれば面白いなあと感じます。「ほどほど」の経営、オン・オフではなくゆとりと、曖昧さを残した意思決定のオススメをしてみればと思います。はたしてどうなるのでしょうね。
東北の被災地をまわった瀬戸内寂聴さんが、「もうみなさんは頑張ってきたのだから、頑張れとはいいません。泣いてもいいのですよ」と声をかけ、被災者の人たちの心の苦しみを解き放ったことは、けっして「ほどほど」とは縁遠い話だとも思います。
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