大西　宏のマーケティング・エッセンス

「体感物価指数価」では、すでに深刻なデフレが始まっている

総合消費者物価が、対前年で２００９年２月以降連続マイナスとなっています。また企業物価指数も、２００８年の輸入物価高騰時からは下がってきています、
とはいえ、物価指数の変化は、まだ緩やかに感じます。体感温度のように物価にも「体感物価指数」というものがあるとすれば、実際のビジネス現場の人たちが感じている価格下落なり、価格への圧力はもっと厳しいものがあるのではないでしょうか。それが、物価動向での、政府などの機関と民間との温度差になっているのかもしれません。

普段感じる価格動向と、統計ででてくる物価指数の違いがでてくる原因を考えて見たのですが、ひとつには物価指数には、輸入された原材料費の高騰による価格上昇分も含まれていることがあります。
たとえば、牛乳は、飼料の小麦が上がり、価格がすこし上がりました。それは物価指数を押し上る側に働きますが、実際には、コスト高騰分を価格に転嫁することは難しく、小幅な値上げに終わり、利益を落とす結果となります。だから、ビジネス現場としては、コスト上昇も吸収できない強いデフレ圧力を感じるということになります。

もうひとつは、実際の消費財のビジネスでは、スーパーやドラッグストア、コンビニエンス、家電量販店、ホームセンターといったチェーン化されている業態が主戦場です。そういった業態は価格競争も激しい。
しかし、全小売り売上のうちで、そういった業態が占めているのは４割程度です。それ以外の業態、つまり専門店などで購入された価格も消費者物価には反映されるので、激しい価格競争の現実も緩和されて統計にはでてくるということがあるのでしょう。
しかし、ビジネスの主戦場となっている業態での販売価格は、上場大手企業が発表している月次販売動向を見る限り、既存店の客単価がどんどん落ちてきて経営を圧迫しはじめています。ＰＯＳで管理されているそちらの実績データは正確です。そちらのデータは今後の物価動向を示す先行指標かもしれません。

今日の日経で、日経が日経が提携している小売業のＰＯＳデータの動向に関した記事がありました。「日本経済新聞社が主要60品目のＰＯＳ（販売時点情報管理）データを調べたところ、７月から10月にかけてティッシュなど６割弱の34品目が値下がりした」そうです。
食品・日用品の６割値下げ　７月→10月店頭価格、日経調査

さらにこのところ、スーパーよりもさらに低価格を売り出している、ハード・ディスカウンターが、まだまだ規模が小さいとはいえ、伸びてきているようです。缶飲料などで２５円といった特売商品があったりしてびっくりします。
ナショナル・ブランドをほとんど定価で販売することが多いコンビニでも、地域や立地、また競合状況によってはそういったナショナル・ブランドでも価格が下がってきています。

マクロ経済の視点でいえば、デフレ傾向があるといった穏やかな判断や表現となるのでしょうが、先に触れた「体感物価指数」、つまり多くのビジネスの現場では、すでに深刻なデフレが起こっており、デフレスパイラルともいえる現象も始まっているというのが現実ではないでしょうか。そして、需要と供給の関係でいえば、まだまだ、価格は下がっていきそうです。

さて、エコノミストの人たちの間では、どのようにデフレに向き合うのかで、いろいろ議論があるところですが、経営やマーケティングの立場からすれば、そういった世界はコントロールできない世界であり、与えられた環境として受け取り、そのなかでどうビジネスチャンスを見つけるか、またビジネスをどう変え、利益を確保するのかが現実の大きなテーマになってきます。
日本の時計メーカーの攻勢でスイスが、低価格のスオッチで巻き返し、高付加価値ビジネスに仕上げ、さらに高級時計も押さえたという歴史がありましたが、大切な視点は、ユニクロなどの低価格の勝ち組が実証しているように、ビジネスの革新によっては、低価格でも利益がでるということです。
ウォルマートなどの海外の小売業も低価格を売りものにするディスカウンターが主役になってきていますが、そういった海外の小売業のほうが、日本の小売業よりも利益を稼いでる、その利益に貢献しているのは、高いＰＢ比率だということも参考になるのではないでしょうか。
現在の厳しい経済環境は、経営やビジネスの発想を変えろという警鐘を打ち鳴らしているように感じます。

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ボジョレ・ヌーボー解禁。さて今年の出来は？

今日は１１月第三木曜日。ボジョレ・ヌーボーの解禁日です。
さて、５０年に一度という出来映えと喧伝されると、ぐっと興味が沸いてきます。
このボジョレ・ヌーボーは、この数年需要が低迷し、もうブームが去ったかという感じでしたが、市場の様変わりを象徴するような変化が見られ、注目されるところです。
かつてボジョレ・ヌーボーは、外食、とくにフランス料理のレストランがブームを牽引していたのですが、今年は、話題をつくっているのは大手スーパーでペットボトル入りで、１０００円を切ったボジョレ・ヌーボーなど、小売り業です。

背景には、内食化が進んでいることもあるのでしょうが、さて、低価格がどの程度消費を喚起するのか、そういったお手軽なボジョレ・ヌーボーが売れるかどうかですね。

北海道でワインに強いコンビニ、セイコーマートでの予約販売の状況・新千歳到着の記事がありましたが、昨年より、４００円～５００円程度価格を下げたこともあり、前年より２割程度多い売れ行きで、滑り出しが好調なようです。
「ボジョレ」新千歳到着　１９日解禁

デフレ・スパイラルも心配されるなど、シリアスな状況が続く昨今だけに、ちょっと一息、ボジョレ・ヌーボーという「話題」を味わってみるというのはいかがでしょうか。

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本日の「大機小機」が面白い

今朝の日経の大機小機は猪突氏による「制度いじりはやめよ」というものですが、面白いのでご一読をお奨めします。ネットでは読めないので紙面でどうぞ。

小泉政権で株主志向の企業制度改革が進められ、企業体力が着実に低下し、短期的な経営が助長され,日本の雇用制度も崩壊したとばっさり。

「日本企業の強味を破壊ししてしまった内部統制制度を速やかに廃止すること」という提言に思わず共感する人も多いのではないでしょうか。ほんとうに手かせ足かせになってしまっている現場もあり、何かをチャレンジしようとしても、面倒だからやめようということにもなってしまします。
政府から資本注入してもらう事態になっても、とんでもない高給を平気でとる経営者がいる国と、日本の経営風土も、また得意とする分野も違うわけで、なんでも右にならえというのは日本企業を弱くします。

やっと小泉政権の企業経営への政治介入が終わったと思ったら、今度の鳩山内閣では、監査役会に労働代表を入れることを義務づけるということを検討しているということです。ドイツの真似ですね。猪突氏は、この制度はドイツで失敗しており、ドイツ鉄鋼業の失敗を学べとしています。
実際には、業務を通してであったり、組合と経営の労使協議の場があるわけで、無理な制度は、また経営を硬直化させかねません。「企業統治は経営者の工夫に任せ、政治が口を出すべきでない」というのは大賛成ですね。

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関空への補給金が止まる？

六甲山に登ると、ポートアイランド沖に神戸空港が見え、また和歌山方面には関空を望むことができます。この両空港は、鉄道や大阪港に沿って伸びている阪神高速道路湾岸線を車やバスでは結構遠いのですが、海上ではずいぶん近くに立地していることがわかります。さらに伊丹を加えた３空港体制は、地元からみてもその必要性も疑問だし、路線が分散しているだけではないかとなにか釈然としないものを感じます。

昨日の事業仕分けでは、関空問題が取り上げられ関空への補給金を凍結するという話になりました。関空は、１兆円を超える有利子負債を抱えているため、国から毎年１６０億円を受け取ってなんとか、発着料を下げ、また維持できているのが現状ですが、まずは、官民で３空港の一元化をはかれ、それが復活条件だと言うことです。いかにも正論です。
補給金が絶たれると、関空の経営は破綻の危機を迎えます。それで困るのは誰かということです。困る人がまず結論をだすべきでしょう。

この事業仕分けの指摘は、どこかで決着をつける必要があるのですが、それぞれの地元の思惑があって、なかなか一元化の具体的な動きが進んできませんでした。イエローカードを出すのは時間の問題だと思います。

そもそもが関空は、当初の需要予測が大きく外れているのですが、これまでの高速道路、新幹線、各地の空港の需要予測の前科からすれば、つくることを前提とした数字づくりがあったという誹りは免れないでしょうし、ビジネス社会と違って、誰も責任をとらないのだから、まあ適当な数字を出しておけとなるのでしょう。

それに、空港さえできれば、経済もよくなるという根拠のない楽観主義があったのでしょう。関西に限らず、地方の空港、高速道路、新幹線も同じ発想です。そんな楽観主義が、結局は、設備の過剰と巨額の借金となり、経済効果も生まれないという悪循環を生み出してきました。

兵庫の井戸知事は反対の意向で、大阪の橋下知事は、それぐらいのカンフル剤がなければ、３空港の一元化が進まないと事業仕分けの結論を歓迎するというコメントだそうですが、税金を投入する以上、国民の合意が重要であり、問題の先送りでは国民の納得が得られません。関西の経済界もそろそろ結論をだすべきじゃないでしょうか。いくら事業仕分けで補給金を止めるといっても、実際には止められまいという甘えはやめるべきです。

利便性から言えば、圧倒的に伊丹、ついで神戸。おそらく拡張性では神戸。２４時間つかえるのは関空。神戸も使おうとすれば使えるのでしょうか。
もともとは伊丹廃港のシナリオだったと思いますが、利便性が良く、伊丹は数少ない黒字の空港です。さあ、そのパズルをどう解くのでしょうか。

関空を倒産させて、いっそ沖縄の基地を関空にもってくればという奇想天外な案までありますが、これを機会に、あらゆる可能性,、とくに関西経済のポジショニングや将来ビジョンも含めて考えて見ればと思います。

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長くて、重くて、その割に感動がなかった映画～沈まぬ太陽

山崎豊子の『沈まぬ太陽』は読んでいませんが、ちょうど日航が問題となっている時期だけに、渡辺謙主演の映画『沈まぬ太陽』を見てきました。もともといろいろ賛否があり、よくぞ映画化できたものだということですが、やはり、こういうシリアスな映画だからか、観客の人たちの年齢層はかなり高かったようです。

感想としては、疲れたの一言です。３時間１０分と長く、日航機事故というテーマが重いということもありましたが、それよりは見ていて途中からこの作品そのものに疑問を正直感じました。

その最大の原因は、登場人物のそれぞれが、実在する人たちを容易に重ねることができるのですが、善玉、悪玉と単純化しすぎていることです。水戸黄門劇場ではあるまいし、ものごとをそれほど単純に片付けるのはどうだろうか、そんな単純な線引きでシナリオがつくられていることへの疑問です。

おそら、日航をめぐっては、いろいろな政治や官僚との癒着もあり、そのなかでさまざまな利権や不正などもあったのでしょう。きっと、いろいろ日航に問題があったことは間違いないとしても、実際の世の中はそれほど割り切れるものではないはずです。それに、善玉、悪玉的な発想は、この複雑な時代のなかではかえってリアリティを感じないのです。

この映画のなかで、総理から三顧の礼をもってむかえた国見会長がずいぶん美化されています。当時の中曽根総理から実際に三顧の礼をもって迎い入れられたのは、鐘紡の伊藤淳二会長です。国見会長は、その伊藤淳二会長がモデルとなっているはずですが、その後、伊藤淳二会長は、長らく名誉会長として鐘紡の経営にかかわっておられましたが、鐘紡の経営はどんどん行き詰まっていきます。改革が進まなかったからです。安全対策のための改革を期待して中曽根さんが招いたのか、組合対策に長けた経営者として、伊藤淳二会長を招いたのかはよくわかりません。

組合問題も、確かにその頃から第二組合の結成と、露骨な組合つぶし、労働組合員への報復人事などが始まっていました。ＪＲの日勤問題に見られるように、その後もそのもつれが尾を引き、労使の関係に歪みを残したことも事実でしょう。

当時の組合対策にも疑問を感じますが、しかし、組合にも問題がなかったかというと、そうとも言えません。組合員の利益というよりは、なかには特定の政党の勢力拡大の手段となったり、一部では、会社つぶしかと思う行きすぎた行為があったことも否定できません。
しかし、なぜ給与の並外れて高い日航がストをするのかはかねてから疑問を感じていたし、また経営側が妥協に妥協を重ねて、日航が高すぎる人件費を抱えてしまったことも事実でしょう。そういった親方日の丸の組織にいたことのない人間からすれば、どちらもどちらでアンビリーバブルな世界のような気がします。

こちらに『沈まぬ太陽』を批判するかなり長いコラムがありますがどうなんでしょうね。このコラムに書かれていることをすべてを鵜呑みにしようとは思いませんが、特にこの映画の主人公の、日航機事故の遺族への真摯な対応がこの作品を支えているのですが、実際のモデルになった人は、日航機事故の遺族対応の任には就いていなかったと書かれています。もしそれが本当にそうなら、この映画はかなり怪しい作品となりますね。解毒剤としてそちらのコラムを読んでから、映画を見てみるのもいいかもしれません。
小説「沈まぬ太陽」余話（Ⅲ）

さて、映画『沈まぬ太陽』の国民航空（ＮＡＬ）のモデルである日航（ＪＡＬ）ですがその処理が迷走ぎみです。メンバーのなかに疑問符のつく方が入っていた前原大臣のタスクフォースも、ただただ時間と経費を浪費しただけとなりました。前原大臣は、どう日航を再建しようというのでしょうか。見えてきません。
きちんとしたカードを切らないと企業年金をめぐってのＯＢと交渉も進まないのじゃないでしょうか。もっと適切な人材に相談すればいいのにと思うのですが、どうもそういうしなやかさ、あるいはしたたかな動きができるタイプの方ではなさそうに感じますね。

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ダイエーが店舗業務改革を強化しているようですが

ダイエーが、人材配置の最適化による生産性向上や品質管理をめざし、２００８年に発足したプロジェクトチームに現場を巡回するスーパーバイザーを加えるなど、店舗運営の見直しを進めているそうです。
店舗運営の見直しを強化

もちろん、そういった改善が重要なことは言うまでもないことですが、スーパーでつくづく感じるのは、もっと店舗そのもののダウンサイジング、つまりコンパクト化を進めたほうがいいのじゃないかということです。
商品を選択することが楽しい、スーパーの売り場を回遊して、ショッピングを楽しむということを目指すのか、もっと買い物の利便性を追求するのかが、今のスーパーは、なにか中途半端さを感じます。
大型スーパーに比べると、小型の食品スーパーのほうに健闘している企業が見受けられるのは、むしろ今の消費者は、コモディティを買う際に、ショッピングの楽しさよりは、必要最低限のものがさっと買える、さらにはより安く買えるということ、日常のショッピングの省時間と省労力、さらに家計の節約を求めているということの結果でしょう。
大型スーパーは、すでに業態としては衰退期にはいって来ており、衰退する業態の改善ではなく、業態そのものの見直しが必要であり、店舗の生産性を追求していくと、オペレーションの問題だけでなく、同じカテゴリーのなかに、ほんとうに現在のような多くの品揃えが必要なのかどうかまで行きつくはず。小売り業も、自社で地域市場を独占するならいざしらず、自店のポジショニング、つまり選択と集中が求められてくるのではないでしょうか。

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ファミマのａｍ／ｐｍ買収は吉か凶か、それとも

ローソンが買収に失敗したａｍ／ｐｍですが、今度は伊藤忠傘下でコンビニ３位のファミリーマートが買収に動いているという記事がありました。

記事を見た瞬間、本当に買収がうまくいくのだろうか、またオオカミ少年じゃないのかということと、コンビニ各社の成長に急ブレーキがかかった今の時期に、店舗を一挙に拡大するというのはどうなんだろうかという疑問を感じてしまいました。

さっそくファミマのサイトに行ったら、昨日（１２日）のニュースリリースで、am/pm買収は「当社が発表したものではなく、決定した事実はございません」ということですが、今日の日経では、再び、レックスが保有するａｍ／ｐｍの全株式をファミマが単独で100億円強で買い取る基本合意ができ、１３日に発表するとなっています。どうなっているのでしょうね。
ａｍ／ｐｍは、牛角チェーンで急成長したレックス・ホールディングの傘下にありますが、店舗を強気で拡大してきたことが裏目にでて、営業赤字と、債務超過に陥り、外食と成城石井の稼ぎを注ぎ込むお荷物事業となっているだけに売却は避けられないのでしょうが、ローソンで売却が失敗したことで、新聞記事が本当なら、ローソンが提示いていた１４５億円よりも減額された１００億円での売却となります。

それに、レックス・ホールディングとファミマとの間で、基本合意ができたとしても、ローソンの買収がうまくいかなかったのは、米ａｍ／ｐｍインターナショナルからの店名は残せという要求をローソンがのまなかったのが原因だっただけに、そちらの話はどうするのでしょうか。

さて、ファミマのａｍ／ｐｍ買収が成立すれば、東京都内では、セブンイレブンを抜いて、ファミリーマートが最大のコンビニになり、また全国でもローソンに迫る店舗数となります。売上高も上乗せされます。
しかし、ふっとよぎるのは、大手スーパー（ＧＭＳ）が店舗の拡大で売上を伸ばしてきたものの、ビジネスのしくみそのものの革新に遅れ、結局は利益がでなくなったどころか、赤字に苦しみはじめたという構図です。
財務の目で見て、どうかは専門家に任せますが、マーケティングの目で見ると、ファミマは、タスポ効果が切れた今年の７月から、既存店の日販も、客数も、客単価も対前年で下げており、店舗数を増やすことで、ようやく売上維持を保っているという状態です。そこに、ドラッグストアやスーパーなどとの競争が激しい首都圏で展開しているａｍ／ｐｍを抱えるというのは、いかに機能統合によって効率化を図るといっても、さらに採算性を下げる結果となりかねません。大胆な賭ですね。
営業実績の推移

常識的に考えると、まずは成長性や収益性が落ちてきた体質をどう改善するのか、またどのようにビジネスの革新をはかるというのが優先課題だと思うのですが、本当に買収が成り立つのか、首都圏での店舗数の大幅増は、ファミマにとって吉とでるのか、凶でるのか、気になるところです。

追記：ランチから戻るとファミマが、正式に買収を発表したという記事がでていました。１２０億円で、店名もほとんどがファミリーマートに統一されるとか。
＜ファミリーマート＞ａｍ／ｐｍ買収を正式発表

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事業仕分けに野党の議員もぜひ加えて欲しい

民間の事業なら、競争だけでなく、市場あるいは顧客から厳しい淘汰の圧力があります。しかし「官」の事業はもともとの必要性も、事業の効果も、運営の効率性も問われないままにずるずると行われていると感じる人は多いと思います。
事業仕分けは、そこに政治主導で、プロセスを公開し、なんらかの評価を行おうということであり、これまでそういった機能がなかったことのほうが不自然ですね。

この事業仕分けについては、与党にとっては効果的なパーファーマンスともなっていますが、できれば定着したところで、野党の議員も加えて欲しいものです。なぜなら、官の事業の非効率性を正していくというのは、すべての与党、野党に関係ないことだと感じるからです。税を効果的、効率的に使うように主導していくというのはすべての政治家が負うべき責任ではないでしょうか。

また、まだまだ東西冷戦があった頃のパラダイムを引きずっている人もいるようですが、あきらかに、国民が求めはじめているのは、そういった思想の違いではなく、現在日本が抱えているさまざまな課題をいかに問題解決できるかという能力の違いに移ってきていると感じるのですが、どうでしょうね。
視点の違う人たちが、同じ実務の土俵で議論し、競いあうことで、全体として政治家のレベルもあがってくると感じます。年金問題やこの官の事業のムダをなくすということなどは、党派を超えてやっていけるいいテーマだと思いますし、政治家の能力を多負けていくいい機会だと思います。

さて、問題解決に力点を置くなら、そもそもなにが問題であり、どこに目的があるのかという問題の定義はなんども吟味し、問題の共有をはかることが大切だと思うのですが、たとえば、民営化という手段にすぎないものが、いつのまにか民営化という言葉が一人歩きしている感もなきにしもあらずです。マスコミも、それのほうが分かりやすいからでしょうが、どうも煽る傾向を感じますね。

規制緩和の問題も、どの規制を緩和するべきか、それは、なんのために行うべきかということをもっと議論して欲しいところです。もっと規制緩和すべき分野もあれば、資本の暴走を防ぐために、適切な規制を行うべきだという分野もあるはずです。オールオアナッシングで考えべき問題ではありません。

そういえば、日本型ＦＣＣをつくるという動きがあるようですが、それに対すして慶應義塾大学の中村伊知哉教授が、メディア行政で問題となっているのは、インフラ整備や利用促進などが本来の目的であり、それを疎外しているのは縦割り行政であって、下手にＦＣＣを創設すると、かえって二重行政ともなり、政治の監視の目が届かないところで官僚が暴走しかねなく、もっと丁寧な議論、さらにいえばもっと緊急度も優先度の高い解決すべき課題があると問題提起されていますが、その通りだと思います。
文化省の設立を提案する

さて「事業仕分け」に話を戻すと、スタート当初は、えいやっという感じの常識の範囲で仕分けも可能だと思いますが、やがては、それぞれの事業の成果を測定できる基準づくりのほうが重要になってくるはずです。
企業レベルなら、業績とか、経営効率とか、株の時価総額、さらに企業イメージにいたるまで、そして内部の組織のなかにも活動性かを測定する基準があります。基準があるから評価も可能となってきます。
目標の基準がある、だから基準を達成しようという動機も生まれてきます。しかし、官の事業には、基準があるのかないのかすらわからない状態で、それでは内部努力も引き出せないし、果たしてなにを改善すべきか、あるいは存続すべき事業なのかどうかもわかりません。そういった基準に沿った判断を必要とする段階がそう遠くない段階で必要になってくるのではないでしょうか。

事業仕分けは、まだまだスタートしたばかりですが、国民に開かれた情報公開の場であり、継続発展させて欲しいところです。民主党が、野党議員の参加もできるしくみをつくれば、民主党の懐の深さも示せ、信頼感も増してくるのではないでしょうか。

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ロングセラー商品に見る「ブランドの一般名称化」

日々是マーケティングさんが、毎日新聞のWEBサイトの「ずーっと愛して：ロングセラー物語」を取り上げ、そこで紹介されたバンドエイドや、三ツ矢サイダーやカルピスなどのなかに、懐かしさとともにあるのは家族の風景を感じると書いていらっしゃいます。確かに、ロングセラー商品は生活に定着し、またブランドというよりは普通名称化しているものも多いですね。
ロングセラー商品に「見る家族の風景」
ずーっと愛して：ロングセラー物語　バンドエイド（ジョンソン・エンド・ジョンソン）

そのバンドエイドで、すぐさま思い出したのは、絆創膏をバンドエイドではなく、サビオという人がいることでした。サビオと聞いたとき、一瞬戸惑い、そういえばサビオって以前あったことを思い出したのですが、その人の出身地の人はみなさん、それがたとえバンドエイドであってもサビオというらしいのです。完全に一般名称化しているということです。現在は発売中止となったサビオをやっていたのはライオンでしたが、おそらくその出身地では、サビオがまっさきに売られ、またトップシェアだったのでしょう。
さて、サビオでなくとも、ロングセラー商品は、その商品カテゴリーの一般名称として使われることが多いですね。そのカテゴリーのシンボル、あるいは一般名称としてブランドが浸透することはブランディング、とくにブランド・ポジショニング戦略の目指すところですが、それが定着すると、いつのまにかブランドと意識されなくなり、ブランドとしての効力を失うということもあります。

たとえば、写メールは、Jフォンの商標でしたが、いまやキャリアは関係なく、写真を添付して送る携帯メールは、写メールというのではないでしょうか。写メール、写メの差別性やブランドとしての優位性は失ってしまっています。またかつては、どこの複写機であれ、コピーをとることを、ゼロックスすると言っていたものですが、技術革新と競争が激しくなり、シェアが相対化してくると、コピーするとか、プリントするという言葉にもどってしまいました。

面白い例では、今や懐かしいラジカセですが、もともとはシャープのブランドでしたが、雑誌などで一般名称のようにあちらこちらで書かれてしまい、商標として成立しなくなってしまったという例もありますね。
パナソニックの「ウォッシュレット」とか、富士フイルムであろうがなかろうが、使い切りカメラは「写ルンです」とかになってきます。包装材の「プチプチ」などは商標なのですが、まずそれが商標だと思っている人はあまりいらしゃらないと思いますね。

ところで、日々是マーケティングさんは、ジャムのテレビCMでベストセラーよりロングセラーというのがあったと書いていらっしゃいますが、おそらくロングセラーとなることは、開発者もマーケッターも夢見ていることでしょう。

しかしなかなかロングセラーになるというのは簡単ではありません。市場のなかでは熾烈な競争があります。また競争よりも怖い脅威があります。競争関係だけなら、いったんトップブランドとなり、ブランドが浸透したものはほとんどその座を奪われていません。それより、その商品カテゴリーがなんらかの技術革新が起こり代替品にとって変わられるとか、生活の変化があって、そのカテゴリーそのもののライフサイクルが終わり陳腐化して市場から消え去る、トレンドに乗った商品はトレンドが終わるとその商品の存在理由を失うというほうが怖いのです。商品の改善や新アイテムの投入、ユーザーとのコミュニケーションを工夫して絆を深めるなど、育てるマーケティングがなければロングセラー商品として生き残るのは難しいのです。

カルピスは、かつては大家族を前提としたサイズの商品で、少家族化の流れ、あるいは家族揃ってというよりも、それぞれが好きなときに飲むというライフスタイルの変化でどんどん市場が縮小して経営の屋台骨まで揺さぶることになりましたが、新しいライフサイクルに合わせた商品化を行って、見事に復活したブランド例でしょう。

またロングセラー商品も、最初はヒット商品として話題となり、普及していきます。時代変化に対応して、たとえ小さな市場のカテゴリーであっても、競争に打ち勝って高いシェアを維持できたものがロングセラーとして、いぶし銀のような存在となってくるのだと思います。

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ＰＢは大きな成長市場。PBも縦のシェアという視点で見ると違いが見えてくる

３０年以上も前でしょうか、ある大手量販店からの依頼で、アメリカの小売業のＰＢに関する資料を苦労して翻訳したことがありました。ＰＢが日本で始まってもうかなり年月が経ているのですが、本格的なＰＢ化の波はなかなかこなかったというのが現実です。それだけナショナル・ブランドのブランド力やマーケティング力の壁、さらに流通支配の壁が厚かったということかもしれません。

しかし、この数年、あきらかにＰＢが伸びてきました。実際にＰＢを購入した人のアンケート結果などからも、急速に浸透してきていることがわかります。しかし、実際にはどの程度伸びてきたのかという販売データは断片的にしかわからなかったのですが、ＰＢ市場に関する富士経済の調査結果を紹介した記事がありました。２００９年のＰＢ食品１０カテゴリー５９品目の市場規模は、対前年比で２１．６％伸び、２兆円を超える規模になったそうです。
主役はイオンとセブン＆アイＨＤ――2009年PB食品市場は前年比2割増に

ずいぶんＰＢも売れるようになったと感じる人が多いでしょうが、まだナショナルブランドを含めた全体市場の８．８％ということだそうです。欧米の主要小売業のＰＢ比率が３割から４割程度あることからすると、まだまだ発展途上の過程だということでしょうか。しかし、いずれにしても、ＰＢが成長市場であることは間違いありません。

しかし、まだまだ日本の場合はナショナルブランドのブランド力が高く、ＰＢそのもののブランド力が弱いということもあって、日本型ＰＢは製造する国内トップメーカーの名を前面に打ち出すダブルブランドが多いというのも事実です。

それは日本では、食品分野のナショナル・ブランドのブランド力がそれだけ高いということでしょうが、もっとＰＢ比率が高まり、継続して購入する人や購入する頻度が増えてくれば、状況も変わってくるのだろうと思います。消費者が実際に購入するということで、確実にブランド力が高まってくるわけですから。

ダブルブランドでないと売れないということは、ＰＢのブランド力の問題だけでなく、ただ商品の仕様をマイナーチェンジしたり、パッケージを変えるだけの商品企画力や開発力しか流通側にまだないということかもしれません。ダブルブランドによって、売れるというのはある意味で麻薬みたいなものになってしまう危険性も感じます。

同じＰＢと言っても、そういった最低販売数量保証などのメーカーとの取引条件によって、オリジナルなブランド化するというのと、製造から販売までの一貫したしくみをつくる、場合によっては原材料の調達までを行ってＰＢを生み出すというのではかなり違いがあります。利益率で大きく違ってくるということです。衣料品などは、ユニクロにしても、Ｈ＆Ｍにしても、あるいは、国内のアパレルメーカーのＳＰＡのビジネス・モデルにしても、どちらかというと後者のほうです。雑貨の無印良品も後者です。

さて、シェアというと、一般には販売シェアを指します。それはブランドとブランドでどれだけ市場を押さえるかという横の関係のシェアだとすると、その市場での利益配分がどうなっているかという縦のシェア（市場サープラス）という物差しがありますが、どちらかというとビジネス・モデルの革新、とくにPBというと、この縦のシェア関係が重要になってきています。

ビジネス・モデルの革新によって、生産から販売の一貫したしくみをつくり、縦のシェアを上げていくと、安く売っても高い利益を生みだすことが可能になってきます。ユニクロやニトリがその典型的な例かもしれません。取引条件によるＰＢでは、その縦のシェアを高めていくことには限界がでてきてしまいます。まだまだ非合理的な、効率の悪いプロセスがどうしても残ってしまうからです。

こういったビジネスの縦の関係の統合や効率化、縦のシェアを上げていくという視点は、おそらく流通業だけの問題ではないと思います。製造業もサプライチェーンマネジメントによって、原材料や部品の調達は合理化してきたのかもしれませんが、まだ調達の範囲を超えていないように感じます。

そういった縦のシェアの視点から生まれてくる革新は、もうすこし時間を要するのかもしれません。しかし、それは残念ながら、生産性が低く、利益率も低い日本の産業が活性化するための大きなテーマのひとつであることは違いありません。

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食糧自給率で農政を考えるのはそろそろ止めたら

食糧自給率を上げなければならない、自前で食糧ができなければ、国家の安全にもかかわる、そういう話がいつの間にか当然の話として論じられています。本当にそうなのでしょうか。
実はかなり怪しいのです。おそらく政治家は疑問を投げかけると、農村票を失いかねないので口にしないだけでしょうが、以前書いたように、政府が発表している食糧自給率は、カロリーベースで、そんな計算をしているのは日本と韓国だけです。

だから、和牛であっても、国内でほとんど生産されている鶏卵も、輸入飼料を使っているので、極端に自給率は低くなってしまいます。たとえば鶏卵は、９６％が国内で生産されていますが、カロリーベースで計算すると１０％を切っていることになっています。輸入の多い牛肉でも、国内で４割程度が生産されていますが、カロリーベースでは１割程度の自給率になってしまいます。
問題はだから飼料です。飼料を輸入している限り、自給率アップには無理があります。だから、いざと言うときには減反政策で余っている休眠地で飼料を耕作するだけでも、自給率は大きく改善します。自民党の石破さんはこの点も言及されていました。

カロリーベースではなく、生産額でみると、食糧自給率では７０％にもなり、主食の自給率も６０％にもなります。つまりカロリーベースだけで自給率を発表するというのは、そこになんらかの政治的な意図があるとしか考えられません。本来なら、マスコミは、そういった食糧自給率の罠をしっかり報道する責任があるはずなのですが、無批判にカロリーベースの数字をあげているのが現状ですが、久しぶりに産経が食糧自給率にかんするいい記事を載せていました。
贅沢と浪費の日本、「食料自給率４１％」は低いのか？

それによると、たとえカロリーベースで計算しても、日本の食糧自給率で分母にしているのは、贅沢と飽食の現状を考えているけれど、国家の安全ということでは、贅沢と飽食を前提として考えるべきでないので、平均的な必要な熱量である一人２０００キロカロリーに分母を置き換えるべきで、それだけでも食料自給率は５０.６％となるそうです。
自給率よりは、どんどん税金が生産が非効率な兼業農家にまで投入されていること、さらに流通経路の長く、物流費も高い、廃棄される食糧が多いことなどで、消費者が高い食品を買わされていることのほうがよほどか、現実的な問題であり、前向きな解決策もでてくると思います。

海外からの食糧輸入に対して国民が不安視しているというのも、おそらく食糧の自給率の問題だけでなく、安全性に対する不安があるからではないでしょうか。それも解決するのは方法はあります。

民主党の個別農家への保証という話も、もともとは、ＦＴＡ（自由貿易協定）を結ぶための障害となっている農業問題の解決のためであったほずで、それならつねにセットで議論しないと問題が変なところに行ってしまいます。
日米FTAについて民主党の七転八倒（極東ブログ）

日本の輸出を伸ばしたいのなら、ＦＴＡ（自由貿易協定）を締結することがなによりも経済対策になるのじゃないでしょうか。はっきりしているのは、農業にいくら力を入れても経済はよくならないということです。
また、財政出動による経済対策を主張している野党の議員の人がいまだにいますが、バブル崩壊以降に、財政出動で景気が良くなったことはありません。財政出動して、ハコモノをつくることが経済対策になると思っているのでしょうが、本当に懲りない人たちですね。

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競争戦略として疑問なホンダ・インサイトが伸び悩み

デビュー当時は話題となり、４月には新車販売ランキングのトップに躍り出たＨＯＮＤＡインサイトですが、その後はどうなったでしょうか。今年に入ってからのプリウスとインサイトの新車販売台数をグラフにしてみました。
インサイトは、その後は４月の10,481台を超えることがなく、１０月は7,047台となりましたが、傾向としては横ばいです。一方のプリウスは、５月以降は連続して販売キングのトップを保ち、しかも販売台数が伸びてきています。

新車乗用車販売台数ランキング

プリウスが伸び続け、インサイトが伸びない原因はどこにあるのでしょうか。もちろん、価格とスペック、つまりサイズや排気量、ハイブリッド方式の違いなどによるところもあるでしょうが、ホンダがとった競争戦略のミスではないかということです。特にプリウスにデザインをあまりにも似せてしまった、つまりプリウスを追従する戦略をとってしまったことへの疑問を発売当初にこのブログで書かせてもらいました。
インサイト人気はいつまで続く？

その際に指摘させてもらったのは、シビックのハイブリッドが売れなかった原因を取り違え、インサイトを考えたのではないかということです。シビックにハイブリッドの車種があることすらご存じないかたが多いかも知れませんが、ガソリン車と同じデザイン、同じブランドで出してしまったのはあきらかに間違いでした。
おそらくハイブリッドカーのシンボルともなったプリウスデザインとあまりにも違ったから売れなかったと考えたのではないかということでした。

ホンダにもハイブリッドで頑張って欲しいとところですが、ホンダはやはりトヨタよりはより個性的で、洗練されていなければなりません。そうでないとホンダというブランドの存在意義はなく、トヨタに追従する戦略が通じません。もっと小型車種を投入するとか、それよりはファミリーを対象としたミニバンやワゴンタイプで新車を投入するとか、まだまだ独自性のある展開の余地は残っているはずです。

自動車といえば、トヨタが中国での開発、生産拠点を拡充する計画ですが、中国市場はフォルクスワーゲンに出遅れてしまった感があります。まだ巻き返しは可能でしょうが、この出遅れが、トヨタとワーゲンの業績の明暗をわけてしまっているようです。出遅れたのは、中国経済ってオリンピックの後にもバブルが弾け、破綻すると煽った人たちが多かったことの影響もあったのでしょうか。そう煽ってミスリードした人たちは今なにをおっしゃっているのか気になるところです。
トヨタ、中国に研究開発拠点　10年にも

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逆戻りしているのはむしろ金融市場～郵政民営化問題

郵貯やかんぽ生命に関して、民から官への逆戻りだという批判が多く見られます。郵政の民営化についてはいくつかの視点があり、なにを期待しているのかによって考え方も違ってくるのではないでしょうか。効率化をはかるというのは誰もが賛成でしょうが、民営化すればなにもかもよくなるというのは幻想にすぎません。

もっとも疑問に感じるのは、民営化によって、郵貯やかんぽの資金が民間に流れ、経済の活性化に貢献できるという考え方です。一見は正しそうなのですが、これは以前にも疑問を書かせて頂いたように、民間の資金需要はどんどん減少してきているのに、その必要性があるのかということです。銀行ですら国債運用、また官への貸出が増えているのですから、国債やその他の公債の受け皿になっているのは郵貯やかんぽだけではありません。このあたりの話を野口悠紀夫教授が参考になるコラムを書いておられます。
もはや郵貯に国債消化を頼るしかない!?日本の資金循環構造のジレンマ

郵貯やかんぽの民営化によって、国債の増発を止めるというのはいかにも原因と結果の取り違えであり、国債の増発を止めるのは政治の責任のはずです。新政権でまた国債を増発するというのはいかにも問題なのですが、追求すべき野党第一党の自民党がこれまで国債の乱発をやり、財政を悪化させてきた張本人なので追求も迫力がありません。

官から民へ資金をまわすというのは理念としては、カッコいい話ですが、製品であれ、サービスであれ、そして金融であっても需要のないところにいくら事業をやってもうまくいきません。それならいっそ海外で資金運用するかですが、問題はそれだけの能力が郵貯やかんぽにいきなり期待できるのかくですね。
視点を変えれば、それだけ資金需要がない、つまり成長のバネを失っている産業側の問題のほうが大きいと考えるのが普通じゃないでしょうか。

あるいは、その資金を中小企業に貸出せばいいという考え方もあるかもしれません。しかしそれは貸出のリスクがどんどん高まるということです。中小企業への融資を狙った木村剛さんの日本振興銀行や石原都知事の新銀行東京などが、伝えられてくる話では、かなり危ない世界になっているようであり、こちらも簡単ではありません。

民営化がベストな解決方法ならば、日本の企業はすべて順調にいっているはずです。しかし現実はそうではありません。市場はそう甘いものではないからです。
社会的な要請から、僻地などでのサービスを残さないといけないというハンディを背負って、郵政が日航のように国民のお荷物にならない方法はあるのかということですが相当アイデアとか経営手腕が必要ですね。

旧国鉄は、東海道新幹線のように稼げる路線を独占しているわけですが、郵便事業は厳しい競争にさらされています。ＮＴＴも光回線をほぼ独占している、ドコモも圧倒的なシェアを持っているから成り立ちますが、郵便事業はそうではありません。信書を独占しているといっても、需要がこの先、減ることはあっても、伸びることはありません。

このまま行けば、郵便事業の赤字化は避けがたいと思いますが、マーケティングの視点から考えると、郵貯、かんぽとの事業の相乗効果、サービスの複合化によって効率化をはかるしかないのかなとも思います。すくなくとも四社をバラバラにするというのは、戦略の選択肢を狭めるだけで、筋が悪いように感じます。
株式の売却に歯止めがかかったことを機会に、時代の逆行だと切り捨てずに、もっと現実的な日本郵政のありかたを考えてもいいのかなと思いますね。

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巨人はゲームで勝っても視聴率とゴジラに勝てない

昨日の日本シリーズは、巨人が劇的なサヨナラ逆転劇を演じたわけですが、関東の平均視聴率が１９.０％と盛り上がっていません。まあシーズン中のプロ野球巨人戦ナイター中継での月平均視聴率１０．０％と比べれば倍ほどあるとはいえ、昨年の日本シリーズ、対西武戦との比較でも、開幕戦からのどのゲームでも関東での平均は下がっています。
今回の日本シリーズはゲーム内容はいいと思うのですが、いくらいいゲームをしたところで、関東では野球で視聴率を稼ぐことは難しくなってきています。
しかし、一方札幌での昨日の平均視聴率はなんと４５．１％。札幌の人たちは日本シリーズに釘付けという感じでしょうか。その差は凄まじいですね。視聴率で言うと、今回の日本シリーズは、開幕戦から断トツでファイターズが勝っていますね。おそらく、関東で日本シリーズの視聴率が低いのは、都市部という特性の問題と巨人そのものの問題とが複合しているのでしょう。
プロ野球日本シリーズの視聴率（ビデオリサーチ）

さらにワールドシリーズでの松井の活躍が素晴らしく、ヤンキースが９年ぶり、松井にとってははじめての優勝もでき、さらに松井がＭＶＰに選ばれるというオマケまでつきました。素晴らしいですね。読売新聞ですら松井の記事を一面で取り上げているぐらいです。こちらも話題はゴジラに奪われたということでしょうか。

もはや「巨人・大鵬・玉子焼き」と言っても、それなにって思う人が多くなったと思いますが、巨人は野球人気を支える存在ではなくなってきたということは間違いないですね。なんとなく過去の遺産で全国にファンは広がっているけれど、根無し草のチームになりつつあるということでしょう。

地元に密着した球団が、それぞれプロ野球人気を支えはじめているわけですが、プロ野球の積極的な改革の機が熟してきたように感じます。いっそ、毎年セリーグとパリーグの半分のチームをスワップする、順位が偶数のチームはリーグを移動するというようなこともやっても面白そうです。

それと横浜ベイスターズのように本気で勝てるチーム作りをやらない、あるいはその能力がない球団は、本来ならサッカーのようにリーグ降格をすべきなのですが、それができないので、球団経営が困難になるぐらいペナルティを課すべきかなと思います。まあ本体の経営もうまくいっていないようなので、そろそろプロ野球からも手を引いた方がいいのじゃないでしょうか。ユニクロとかの勝ち組企業に球団経営を譲ったほうが活性化するのじゃないでしょうか。
TBS、初の赤字に転落　視聴率低迷などが原因

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ケータイよりはセイホのほうがガラパゴスみたいだ

生命保険のカラクリ (文春新書)
著者：岩瀬大輔
販売元：文藝春秋
発売日：2009-10-17
おすすめ度：
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「生命保険のカラクリ」を献本いただいていたのですが、タイミングを失して、ちょっと書評を書きそびれていました。

著者の岩瀬さんは、あのライフネット生命保険の副社長でいらっしゃいます。ライフネット生命保険は日本の生命保険の歴史で言えば、独立系としては７４年ぶりに誕生した会社ですが、順調に業績が伸び、最近では社長の出口さんがまじめに説明しておられるテレビコマーシャルまで流れています。

生命保険は少子高齢化にむかう日本では、縮小していくしかないと思われるのですが、日本の生保の海外進出というのは、チャレンジ目標として掲げてはいるもののあまり聞きません。海外の保険会社の株を買ったという程度でしょうか。逆に日本の生命保険に参入があいついだことに違和感を覚えていたのですが、この本を読んで、その理由がよくわかりました。

日本の生保は、海外と比べると非常に美味しいビジネスができる特殊な国だということです。９割の人がなんらかの生命保険に入っていて、さらに海外と比べると突出して高い保証保険額の商品に加入している。さらに保険料が高く、商品によっては海外の二～三倍もの保険料が支払われているそうで、そんなマーケットを海外企業が放っておくわけがありません。

なんと日本の国民は、日本の税収とほぼ同程度の年間４０兆円もの生命保険を支払っているというのだから驚きます。そんな国はないそうです。日本は生命保険に関しては特殊な島、ガラパゴスだということです。

そういった日本の特殊でビジネスとして美味しい保険は、海外企業にとっては同じ土俵で利益を享受することも、価格破壊を起こすことも選択が自由なわけですが、日本の生保はそうはいきません。

日本では、保険セールスの人たちが、職場、地域のすみずみにまで入りこんで、それで加入率が９割ということが実現できているわけです。そんな外交の人たちの人件費がばかにならない、非常に高くつくことはいうまでもありません。生命保険で販売成績のよい主婦の人では、大企業の管理職も真っ青な給与をもらっていたりするのですが、その費用はどこからでるのかです。当然保険料に織り込まれています。

生保の収益源は、シサ、リサ、ヒサの３つだそうです。シサとは保険料に織り込まれている死亡や入院確率と実際に支払う確率の差の死差益であり、それがもっとも大きな収益源だそうで、少々運用で逆ざやがでて損失があっても十分に吸収できるというのですから驚きます。なんとこの死差益が保険会社のもっとも大きな収益源で、生保８社の合計で、２兆１０００億円もあるそうです。

またリサとは運用利回りでの稼ぎですが、日本はリスクの高い株などへの投資が海外の保険会社よりも多いのは、先ほどのシサで儲かるからかもしれません。さらに手数料として、事業運営コストが乗っているということです。

保険商品が分かりづらいこともそういったビジネスのあり方を可能にしているのでしょうが、そんな生保も、共済保険が伸び、さらに店頭販売、ネット販売など流通の変化がでてくると、かならず市場での価格調整が起こってくるのは当然の成り行きであり、ライフネット生命もそれで伸びてきているのでしょう。

生保というと、義理、人情、プレゼントというＧＮＰで交わされてしまいがちですが、高級外車を買うぐらい高額な買い物だということを考えると、もっと慎重に比較して選んでもいいと思いますね。
この本の最後に、保険にかしこく入るための７カ条がまとめられています。かしこく選ぶためには、しくみを理解しておくのが早道ですが、ご参考までにご紹介しておきます。

●死亡、医療、貯金の三つにわけて考える
●加入は必要最低限に
●死亡保障は安い定期保険で確保する
●医療保障はコスト・リターンを冷静に把握して
●低金利のときは、生保で長期の資金を塩漬けしない
●解約したら損、とは限らない
●かららず複数の商品を比較して選ぼう

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大西 宏のマーケティング・エッセンス