営業はリサーチが９割！

[実務入門] 営業はリサーチが9割! 売上倍増の“情報収集”完全マニュアル

もうただ売り込んで売れる時代でないといわれて久しく、また営業は市場の最前線で、顧客と顧客の変化をキャッチするよきアンテナでなければならないわけですが、『営業はリサーチが９割！』という思い切ったタイトルの本がでました。
筆者の松尾さんとは、一度お目にかかったことがあり、その縁もあってだと思いますが、献本していただきました。ありがとうございます。

さっそく読ませていただきましたが、マーケティングの基礎的な考え方の紹介もあり、営業現場のかたがたにはオススメできる本だと思います。
第四章の『言葉どおりを信じるな！顧客をより深く理解する』のなかで、「顧客の顧客」になってみる、あるいは「顧客の顧客」の視点で眺めてみると、顧客の課題や問題が見えてくるということが触れられていますが、これは極意かもしれませんね。

表層的な顧客ニーズだけを追いかけていると、顧客自身も課題や問題を正確に認識しているとは限らず、振り舞わされるだけで、本当のニーズが見えてきません。表面的なニーズを超えた提案ができたとき、顧客の琴線に触れるという経験を持っている人はきっと少なくないと思います。

よりよい情報収集からよりよい提案が生まれ、またよりよい提案が、さらにより深い情報収集につながってくるものであり、それを『アクティブ・リサーチ』と勝手に名付けておりますが、そんな善循環を追いかけることが重要ではないでしょうか。

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逆効果の営業

小規模のオフィス向けコーヒーというと、無償でコーヒーサーバーを置き、あとは消費したコーヒーを補充していくことで収益をあげる、ビジネスモデルでいうインストールモデルの典型例です。複合機などのように、機器は徹底して安くしておき、機器をいったん納品してしまえば、あとは自動的にインクなどの消耗品で利益がえられるのと同じです。

ただこの世界は、複合機のように初期費用がかかるわけではないので、ユーザーにブランドを切り替えさせる営業が盛んです。
つい最近も、感じのいい女性がそのコーヒーの営業にきて、デモンストレーションでコーヒーを入れ試飲させてくれたのですが、最初のコーヒーが香りも味もなく、これは駄目だということになりました。熱心な彼女は、ではもう少し濃いめの豆に変えてみるということで２杯目を作ってくれたのですが、こちらもただ濃いと言うだけで、香りもコクもなく、いかに現在利用しているコーヒーが美味しいかを再認識する結果となってしまいました。まったく逆効果です。

大人数のオフィスなら、安いということでスイッチさせることができたとしても、少人数のオフィスの場合、そう大きく単価に変わりなければ、やはり味を優先させます。もし、そういったケースを予期して、味で勝負するコーヒーを、彼女が持っていれば営業が成立していたはずです。きっと同じぐらいの味のものでも、彼女の熱心だとか、サーバーが新しくなるとかの理由で切り替えに成功していたかもしれません。
そういった作戦や提案の切り口は、そのセールスの女性が用意できる範囲をきっと超えているものと思います。営業力とは、セールス一人一人の力だけではないといういいケーススタディになりました。

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あなたの部門の新製品、新サービスは？

新製品や新サービスというと何か開発部門だけの仕事だと考えている人がいますが、それは違うと思います。元気印の会社は「仕事のイノベーション」のパワーに溢れています。
弱いチームは、うまくいかないときは、いつも他部門の悪口をいい、イノベーションが起こらないことを誰かのせいにしようとしますが、強いチームは、それぞれの部門の役割のベストを尽くして、また仕事のイノベーションをはかることを追及しています。
一度、わが部門に新製品や新サービスといえるものがあるだろうかという問いかけをしてみてください。もし、答えに詰まるとしたら仕事のしかたがマンネリ化しているのかもしれません。
たとえば、売り場の革新、広告の革新、POPの革新、顧客開拓の確信、顧客提案のツールの革新、顧客セグメントの革新など、それぞれの仕事について「革新」という言葉をつけて考えてみてはいかがでしょうか。きっと新しい切り口がみえてくるはずです。人事サービスの革新なんていうのもいいですね。それでテーマを決めて、今年はこれでいこうという流れをつくると仕事に軸が生まれてきます。
最近つくづく感じるのは、世の中にはつぎつぎと新製品は登場してくるのですが、どうもその売り方については鮮度が感じるものが少ないということです。かつて「マーケティングのR&D」、つまりマーケティングそのものの革新を目指した研究開発が大切だということが盛んにいわれた時期がありましたが、組織全体でそれを考えることが再び必要になってきているのではないでしょうか。

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社内の知恵のマイニング

今朝はうれしいお話を、ある経営者の方から伺いました。以前、なかなか新規事業が社内から生まれてこないというお悩みをお持ちでした。それならばということで、その会社の営業の若手リーダーのかたがたにマーケティングの発想や組み立て方を学ぶ機会をつくろうという話になり、毎月一度のペースで一年間ワークショップをやったのですが、最終ゴールは、新規事業提案をするという設定で運営しました。オーソドックスなやり方です。
そのときに生まれたアイデアのひとつが会社として採用され、実際に昨年から事業としてスタートしたわけですが、その事業が順調に回りはじめたというご報告でした。
さまざまな会社とお付き合いしていると、もちろん、社外のコンサルタントからの情報提供や社外とのコラボレーションも重要なのですが、案外社内に眠っている情報やまたアイデアの活用を見落としがちです。いわば社内にある知恵のマイニングになりますが、これが社内だけでやるとなかなかうまくいきません。
特に営業の人たちは、お客さまとのフロントで日々さまざまな体験をされているので、市場にどのようなニーズがあるのか、どのようなビジネス機会があるのかは肌で感じていらっしゃるのですが、日々の売り上げをつくるという責任があり、どうしても現在のビジネスの枠組みから発想を超えようという動機が働きにくいとうのが一般的ではないでしょうか。
たとえ、社内の雑談のなかでアイデアがでても、そんな夢みたいな話をする暇があったら、来月の売り上げ見通しはどうなんだということになってしまいます。しかも、まだカタチになっていないビジネスのプランを組み立てるということの経験がほありませんから、アイデアがあっても、それを実現するためにどのように進めていいかわかりません。
また最初にアイデアがあっても、それを磨いていって、あるレベルを超えなければモノになりませんが、アイデアをコンセプトに進化させたり、まだ現実には見えない世界を描いていくというのは本当にエキサイティングだとしても、これは慣れが必要です。でないと途中で壁にぶつかると、思考が停止してしまって頓挫してしまうということもあります。だから、そんなプロセスを辛抱強くリードしていくファシリテーターの役割が重要だと感じます。
「研修は、３日で忘れてしまう」とよくいわれますが、時間はかかるとしても、実際にそんなワークショップのかたちで、自らのアイデアがどんどん深まり、実際のカタチになるという経験を体験すると、そのときに学んだ知識や情報を組み立てコンセプトを生み出していくというプロセスの体験はそうそう忘れるものではありません。それで成果がでればなおさらですね。
もし社内からアイデアがなかなかでてこないということがあるならば、社内の知恵のマイニングについていろいろ工夫をしてみてはいかがでしょうか。きっといい結果が生まれてくると思います。

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現場力は、頑張れだけでは強化できない

現場のパワーの低下が気になるということをよく耳にするようになってきたように感じます。しかしどうもこれは日本だけの現象ではないようです。現場力は、ある業務を改善したり、成果を生み出す現場のパワー、つまり仕事の遂行力ですが抽象的なようで、現場が元気なのかそうでないかということは、気をつけていれば感じることができ、いち早く手を打つことができます。

現場力が落ちてきたと感じるとき、つまり現場に元気がなくなってきたと感じるときは、かなり要注意です。やがては業績にも影響がでてきます。そんなときは、現場の人たち個々の問題だけでなく、業務そのもの、つまり仕事の仕方に、市場の変化とズレが生じてきたとか、同じことかもしれませんが、どうすれば仕事の成果がだせるかということが見えなくなって、現場も悩んでいる、つまり、頑張れ、しゃんとしろということでは解決しない問題が潜んでいると考えた方が健全だという気がします。

一般的に、単純な肉体的能力でいえば３倍の差をつけることは難しいといわれています。オリンピックでの１００メートル走で、９秒台で走るスーパーアスリートがいたとしても、２７秒で走る能力を持つ人はいくらでもおり、ゴルフでプロが３００ヤードを飛ばせるといっても、普通のゴルファーでも、ピッチングウェッジでも１００ヤードは飛ばせまます。
つまり、みんながオリンピック選手になれるわけではないので、根性とか、体力では、頑張ってもカバーできるのは、せいぜい１．５倍とか２倍ということです。しかも、はっきりした成果がでてこないとそんな頑張りも長続きしません。高度成長期には、その１．５倍とか２倍で他社に大きく差を付いたり、他の人よりも成果をだすこともできたのですが、しかしそういう分野は激減しました。

しかし専門的な知識や能力ということなら別です。いくら頑張っても、普通の人は半導体の設計ができるわけではありません。そんな難しい世界でなくとも、たとえばば営業でも、市場の動きの知識、製品やサービスがどのようにお客さまに役立つかなどの知識があり、魅力的な提案ができるかどうかは、誰にでもできるというものでもありません。知識や知恵、専門能力が怖いのは、１００倍、１０００倍、あるいはそれ以上の決定的な差が付いてくるということでしょう。

しかし、やっかになことに、知識とか知恵を蓄積し、それで差を付けるというのは、個人的努力だけでは限界があるということです。実は、体力勝負よりも、組織的にやらないとできないとか、ビジョンやミッションが見えていて、何をすればいいかが見えているとか、情報を共有しあって効率よく学べるとか、また違った方法や努力が必要なのですが、ついつい頑張れといいたくなるのです。
それはいつでも言えることなので、いちど、ほんとうに現在の仕事の仕方がよいのかどうかという点検をやってみると案外、違った解決法が見えてくるように思います。そういった視点で仕事や組織を眺めかえしてみてはいかがでしょうか。

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勝ち馬を真似てみる

市場に乱気流が巻き起こって、先が見えない時代は、いち早く勝ち馬を見つけて、その勝ち馬にめざとく乗るというのもありかなと思います。今日は、勝ち馬に乗るというよりは、勝ち馬を真似てみるという話しです。
真似ると言うよりは、学ぶというほうがいい響きがありますが、勝ち馬が勝てている本質を知って学ぶことが出来るかどうかは疑問です。成功秘話を聞いたとしても、「戦略や成功の鍵は結果として描かれる」ことが多いので、本当のところはわかりません。それなら真似てみて、自分で体感するなかで得るというほうが真実味があります。伝統芸能などはそうだといいますね。まずはカタチから覚えていけということです。

そのひとつの勝ち馬の特徴ですが、営業支援のシステムを提供するビジネスをやっていて痛感するのは、好業績で勢いのあるの会社、つまり勝ち馬ほど、営業情報の共有を大切にしており、その管理や活用に熱心で積極的だということです。だから情報システムの活用度も高くなります。またそういう勝ち組は、情報の共有、またきめこまかな社内のコミュニケーションを促進することで、営業の質も高まっていき、生産性が高くなってくるので、ますますそうでない会社との差が付いていきます。善循環というやつでしょうか。
なぜ好業績な会社が情報の共有を大切にするかですが、きっと業績が伸びても、そう簡単に営業戦力を広げるということは難しく、慢性的な営業戦力不足が起こっているということがあるようです。だから、より効果的な営業活動をやらないとやっていけないという切迫感が現場にあり、その鍵は情報共有だと感じていらっしゃるからだと思います。
逆に業績が思わしくない会社、あるいは停滞している会社は、どこに手をつければいいのかが見えずらい状態になってきます。社内も、営業現場も元気がありません。営業の人たちがそれぞれ孤立していらっしゃいます。
それに業務を変えるということには消極的です。営業支援システムの導入の話しが持ち上がっても、異口同音のように「忙しいのに、そんなレポートを書いている暇なんかない」という声があがってきます。ほんとうに成果をあげており、もっと忙しい営業部門ではそんな話しはでてきませんから不思議なものです。そうやって、営業現場の情報力にどんど差がついていくのですが、これは慢性病みたいなもので気が付くのが難しいのです。

話しを戻しますが、カタチからでも、小さなことからです、「徹底してやってみなはれ」ということだと思います。ある会社で営業部門の大改革のお手伝いをしたことがあるのですが、参考になりそうな営業力の優れた会社の体制やしくみ、また行われていることを徹底的に調査して、追いつけ追い越せとやったことがあります。いわゆるベンチマーキングです。カタチを徹底的に真似たに過ぎません。しかしきわめて短期間で大きな成果がでました。
着手できること、たとえそれが真似であっても、本気で始めると、かならず新しい変化や流れが会社の中に生まれてきます。忍耐強く、愚直に徹底してやっていくうちに本質がわかってくるということもあるでしょう。たとえ真似であれ、うまく社内に新しい変化と流れをつくりだして、上手に育てていくのも経営の妙味に違いありません。

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無くて七癖

人には多かれ少なかれ癖があります。しかも自分では気が付かないことがほとんどです。昨日の証人喚問でいえば、総研の内河という人は、窮地に立って困ってくると神経質そうに眼鏡に手をやっていました。その癖がでたのは、馬淵議員の質問の時だけだったと思いますが、予期せぬ質問に慌てている様がよく伝わってきました。
人間だけでなく、機械にも、ソフトにも癖みたいなものを感じますが、市場の動きにも理屈で説明することが難しい癖があって、それを上手に読めるか読めないかもマーケティング現場では大切になってきます。
ベテランの人たちは、まるで漁師さんやお百姓さんように、経験を重ねて暗黙知として、そういった癖を掴んでいきます。
しかし、そんな癖を読む力も、市場の風向きが大きく変わると、予期できない動きとなって、そんな知識や知恵が判断を間違わせる思いこみになってしまうことが多いのです。
しかも、思いこみから抜け出すというのはなかなか難しいことです。そういった時に、オススメするのは外部の人たちの視点から学ぶことです。違う立場の人たちの、素直なものの見方とか、考えかたを聞いてみることです。
偏見のない視点は途方もなく、現実的でなさそうな意見もでてきますが、注意深く聞いていると、そのなかにきっと宝石のようなキーワードとか、アイデアの原石が隠れているものです。それを見逃すかどうかは、どれだけ深く問題にコミットしているかどうかなんでしょうね。

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現場のリーダーシップ

本来なら、ナレッジマネジメントのコンサルタントの領域だったのかもしれませんが、ある会社で営業部門の個々のメンバーが持っている知識や知恵の共有をはかったり、業務ステップの標準化を進めるといったチームづくりのお手伝いをはじめましたが、結構短期間のうちに成果がでてきたというお話を伺ってほっとしました。嬉しいことです。しかし、根本はそのマネージャーの方のリーダシップがあったからだと思っています。
現場を体感すると分かることなのですが、確かに個人の技で通じる営業の世界もあるかもしれませんが、多くの分野では駄目ですね。通じなくなってきました。いかにトップセールスとしてのオーラがでていようが、話しかたが巧みであろうが、根性があろうが、今どきのお客さまは、具体的な解決のための情報や知恵を出してくれなければ門前払いです。
まだそのことに気が付かず、うまくいかないと悩んでばかりいらっしゃる幹部の方もいらっしゃいますが、はやく気が付いていただきたいですね。
個人戦から団体戦にシフトしていったほうがいいとわかっても、仕事の仕方が変わるので、理屈では納得したとしても、組織の中に微妙な心の抵抗も生じてきたりします。柔道をやっていたのがいきなりアメフトをするようなものですからね。
これまで書かなくともよかったレポートが必要なってきたり、いままでは求められなかったチームとしての意思疎通も必要です。そんなことをする暇があったら外で営業してこいと育った世代の人たちも多いので落ち着きません。仮説をつくって、アクションを起こして、検証もしていくなんて、実に面倒に感じます。本当は感じるだけなのですが、そういった心理的な抵抗を吹き飛ばす鍵になってくるのは、やはりリーダーシップですね。
変化の激しい時代だからこそ、こっちにいくんだという信念とか、メンバーのパワーをどん欲に引き出すリーダーシップがますます大切になってきているように感じます。さて、そのリーダシップはどうすれば良いかですか。それはこのブログでは書ききれないですですね。一緒に酒でも飲みながら語る方がお伝えすることができそうです。

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「売る」から「儲ける」に変わらないとね

日本の企業は儲けることが苦手なようです。つい最近の勉強会で早稲田大学大学院の寺本教授をお招きしてお話を伺いましたが、日本の企業の総資産あたりの利益率の話題がありました。日本は90年代以降低調で、2%前後しかありません。アメリカは6%、ドイツは14%超です。
なぜ問題なのかというと、総資産利益率（ROA）が2%というのは、会社を売りとばして、米国債を買った方が儲かる水準だと言うことです。寺本教授が、「日本の企業は、NPOみたいなもので、みんなボランティアで働いている」とジョークをおっしゃっていましたが笑い話ではすませないことです。
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井戸は汲まないと枯れる

昨日、個人的にお付き合いのある経営者のかたに誘われて行った会合で聞かせて頂いた言葉です。井戸は、汲み続けていると地下から新しい水がたえず供給されます。水を汲まないと新しい水が湧いてこず、やがて泥が水の口をふさぎ枯れてしまうそうです。
人も、会社も絶えず知恵を絞り、また知恵を活かし続けていかないとやがて知恵も人も会社も枯れていくということでしょう。情報もそうかもしれません。
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成功は偶然、失敗は必然

「夜明け前」という松岡さんのブログで出会った言葉です。まさにその通りだと思います。ビジネスやマーケティングの奥深い本質かもしれません。
さて、このブログをどういう経緯で知ったのかは忘れましたが、マーケティングの現場で生きてきた私も共感できる考え方が随所に展開されています。私のように思いつくままに書くというスタイルではなく、しっかりした構成で連載されており書籍に近いスタイルのブログといえるかもしれません。先日、コメントを記入したところお返事のメールをいただきました。

さっそくですが、「夜明け前」のこのコラムの冒頭の言葉を紹介させて下さい。

「儲かりますよと騒いでいる言葉に出会ったとしても、それは成功の扉にはなりえないという経験則です。本当に儲かるなら、書いた人が黙って実行しているのですから。」

それでも儲かるヒントが欲しいというのが人の常です。しかし、実際、そうやって儲けた人の話はほとんど聞きません。それで確実に儲けたり得をするのは、そういった本を書いたり、儲け話を持ち込んだ人たちですね。
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営業のコーチング・ツールとしてのＳＦＡ

アメリカンフットボールの試合を見に行かれたことがありますか。面白い光景を見ることが出来ます。スタンドの上の方で、ビデオカメラを構えて、撮影している集団がいます。しかも、それぞれの人たちが、ほとんど同じようなことを大きな声で喋っています。ちょっと異様な光景ですが、実は「スカウティング」をやっている各チームのスタッフの人たちです。声を出しているのは、どの地点から、どんなプレイがあって、どれぐらい進んだかといった試合の進行の様子を録音しているのです。
「スカウト」は「偵察する」ということです。アメリカンフットボールに限らず、他のスポーツでも、この「スカウティング」は極めて重要になってきています。孫子のいう「敵を知り、己を知れば百戦危うからず」です。
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営業変革へのヒント〜個人からチームへ

営業部門は「個人」から「チーム」へという再編が課題となってきています。このことを書き始めると論文みたいになってしまいそうですが、簡単に触れておきたいと思います。

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ＳＦＡに対する誤解

ＳＦＡと言っても、ご存知のない方が多いと思います。Sales Force Automationの頭文字をとった営業支援システムの一種類です。この語源には抵抗感があるのですが、それで一般化してしまいました。
近い分野には、ＣＲＭというシステムがあります。どのように定義するかは人によって違うでしょうが、ＳＦＡにコールセンターの情報を連結したものをＣＲＭと言っている会社が多いですね。刻々と生き物のように変化するお客さまとの関係を捉えるとなると、ＳＦＡもＣＲＭも、まだまだ機能拡張する余地が残っており、どんどん発展していく可能性を秘めています。いずれにしても、ＳＦＡやＣＲＭはスピード経営を実現する重要な鍵を握ってくることは間違いありません。
一口にＳＦＡと言っても、何に重点を置くかで、内容はずいぶん違うように思います。もともとアメりカからスタートしたシステムですが、アメリカと日本では営業のしくみや文化がずいぶん違うので、日本にあったシステムが必要とされてきました。
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プロセス重視と結果重視

「販売」だけでなく、本当の「営業」活動が求められてきているというお話をしました。そんなことは当たり前じゃないかと感じられるひとも多いようですが、頭のなかではわかっていても、どうやって、営業活動を変革し、組織的に育てていけばいいのかについては、まだまだ模索の段階であると言うのが実態だと思います。
ひとつの切り口に、営業プロセスを重視しようという考え方があります。これは、どのような方法で営業活動をしているかという営業活動の中身を重視するということです。営業活動の中身は、ひとつは、商談の質の問題であり、お客さまに対する営業の進め方、活動のステップの組み立て方の問題です。
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営業と販売

ビジネスを知らない若い人たちが「営業」という仕事に持つイメージは非常に悪いそうです。キャッチセールスとか、公園で車を止め寝ている「営業」の人たち、あるいは売上ノルマ達成に追われ、上司から怒鳴られるのが「営業」だと思っているのかもしれません。
一部には、そういうこともあるでしょうが、「営業」という仕事の実態からはかけ離れたイメージです。
営業という言葉は、とてもいい言葉だと思います。「業」、つまりビジネスを「営む」わけですから、ビジネスをマネジメントする、あるいは、ビジネスをコーディネートする仕事です。マーケティングそのものです。

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リサーチで決まる

現代のマーケティングは、リサーチ能力の競争の時代といっても過言ではありません。
ただリサーチというと、偏ったイメージで理解している人が多いような気がします。アンケートでデータを集め、分析するというイメージです。しかし、それはリサーチのほんの一部に過ぎません。
確かに、マーケティング関連の本、特にリサーチ関連の本なども、いきなり調査手法や統計分析の手法が紹介されていることが多いのも原因のひとつかもしれません。
簡単にいうなら、数値データを集めて分析するのは、市場の構造がどうなっているのか、またどのような生活者の人たちの状況がどうなっているのかといった地図を描くためにするのであって、どこを目的地にすればいいのかとか、どんな方法で行けばよいかを地図は教えてくれません。
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営業は、解決のエージェント

営業に求められてきている役割は確実に変化してきています。しかも、かつてとは比較にならないほど、知識も知恵もスキルも必要となってきています。
さすがに、営業は体力と愛嬌があればよい。世間話がうまくできればよいという人は減ってきているかもしれませんが、まだまだ、営業スタイルや営業管理スタイルは昔のままという会社も少なくありません。
「デスクに座っているような営業は駄目だ。営業は足で稼ぐのだ」という意気込みはわかりますが、得意先に役に立つ提案が無ければ、訪問するとかえって藪へビになりかねず、会社にも帰れないから、パチンコ屋、公園で営業車の列ができたり、漫画喫茶やジムで時間をつぶすよう営業の人たちの姿が目立つようになります。こんな光景が普通の国は異常だと思う。続きを読む

営業が変わる

マーケットの構造そのものが変化しはじめたことで、その最前線に立っている営業部門のあり方に大きな変化が生まれてきています。
コンシューマ部門では、売り先となる流通が変わってきました。どの分野でもそうでしょうが、専門店の減少は長期傾向で、チェーン店のシェアがどんどん高まってきています。
それで何が起こったかですが、古い営業スタイルが効かなくなったということです。古い営業スタイルは基本的にはＰＵＳＨ型です。いかに、卸さん、また小売店さんに在庫を持ってもらうかが勝負です。
個々の店主さん、またその帳合い先の卸のセールスさんと、お互いもたれ合い、腐れ縁の関係を築くことが優秀な営業でした。続きを読む