ビジネスモデル

電気自動車は現実的?

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恒例の勉強会で聞いた話ですが、電力会社は10年後には、世界的に電力不足になると見ているそうです。電気自動車(EV)の普及でそうなるというのです。どうでしょうか。電気自動車に関しては悲観的になってしまいます。

電気自動車が普及する鍵は、電池にあるといわれています。走行に関する機能は全く問題がないことは、グーグル創始者も出資しているステラの記事や映像を見るとよくわります。充電するためのインフラ整備もそうコストがかかるとは思えません。ひとえに電池のコスト・ダウンがはかれるのかということでしょう。
リチウム電池セル8000個で走る電気自動車

しかし、ともすれば半導体の進化速度を語る「ムーアの法則」がどの技術分野でも実現されると錯覚しがちですが、なかなかそうはいきません。その半導体の世界も、もはや限界に達してきており、「ムーアの法則」の時代は終わった、あるいはまもなく終わるとさえいわれています。

そう思っていると、面白い記事がでていました。東芝でLiイオン2次電池の開発に携わる本多啓三氏という方のお話です。「技術でLiイオンを低コスト化するには理論上の上限があることを認識し、新しい仕組みの導入を急ぐべき」だという発想です。
おそらく電気自動車(EV)のコストの半分を占めてしまっている電池のコストを画期的に下げるためには、ノーベル賞級の発明でもない限り無理だということでしょうか。本田氏の予測では、「2030年ごろには次世代の2次電池が出てきて性能は数倍、コストは数分の1にすることは可能になるだろう」ということであり、実用化に耐える電池が登場してくるのは20年ぐらい先のことになります。

それを解決するのが、仕組みの革新、つまりビジネス・モデルの革新だというのです。電池をリースにしてしまうという発想です。ユーザーは、電池を利用して、低下する容量分だけのコストを負担するという考え方です。自動車で使った電池は太陽電池用の蓄電池として二次利用するというアイデア。
EVの電池コストを下げるには

なるほどですね。もちろんそういったリース方式でも問題はないわけではありませんが、電気自動車(EV)普及の大きなヒントになるかもしれません。携帯も販売促進費用で価格が下がっていたから急速に普及したわけですから。

技術のイノベーションだけでなく、仕組みのイノベーションも同時になければ、ブレークスルーができないといういいお話だと思いました。


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セブンイレブン。強気の気分

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国内の話ではありません。国内は弁当や総菜の廃棄問題でやり玉に上げられたり、7月にはいよいよ関東圏のタスポ効果切れで大変でしょうが、カリフォルニア州で向こう7年で最大800ヶ所に出店する強気の出店計画を旗揚げしていたようです。
国内の記事がでていなかったので、気がつかなかったのですが、カリフォルニア州というと青息吐息で大変なところじゃないかと思うのですが、景気のいい話です。
カリフォルニアで7年間に800店舗の出店プラン

理由は、景気低迷で、空き店舗が増加し、家主が弱気になっており、リース料を大幅に節約できるようになって、拡大のチャンスだと見たようです。まさに「危」を「機」としてとらえる逆転の発想というやつでしょうか。

アメリカのコンビニって、日本のコンビニとはかなりイメージが違っていて、どちらかというとガソリン・スタンドですね。全米のガソリン8割を売っているとか。また店舗内では、タバコが売上のおよそ三分の一を占めており、お客さんはブルーカラーというイメージですね。

日本のコンビニエンスは、タスポ効果で客数、売上ともにかさ上げされましたが、アメリカでは、2008年はガソリンの高騰によって、対前年比で売上が対前年8.1%増の6,240億ドル(単位があってるか不安ですが、$624.1 billion)になったといいます。日米ともに事情は異なっていても、外部要因がプラスに働いたということでしょうか。
Convenience Store Sales, Profits Showed Gains in 2008 

そんな勢いが背景にあって、出店強化をはかろうということになったのではないかと想像します。しかし、どうなんでしょうね。カリフォルニア州って、景気は悪いし、小売業の激戦区ですよね。それに日本ではガソリンスタンドがどんどん閉鎖していっているのですが、アメリカもこの不景気でガソリン消費量が減ってきているように思うのですが、どうなんでしょうか。
吉とでるか凶とでるか。国内は相当厳しくなりそうだと思っていたら、焦点は海外にいってしまっていたようです。

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「2011年 新聞・テレビ消滅」という過激な一冊

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2011年新聞・テレビ消滅 (文春新書 708)2011年新聞・テレビ消滅 (文春新書 708)
著者:佐々木 俊尚
販売元:文藝春秋
発売日:2009-07
クチコミを見る

文藝春秋様、献本ありがとうございました。センセーショナルなタイトルですが、2011年がどうかは別として、決して途方もない話でありません。
著者の佐々木さんは、現在はフリージャナリストですが、もともとは毎日新聞の記者畑ご出身の方です。だから後書きを読むと、記者の人たちの多くが、いかに新聞を愛しているか、またスクープと紙面の扱いを巡って、大声で怒鳴り合い、喧嘩しあったり、記事を書くことに情熱を傾けているかが伝わってきます。
新聞社には、ただぶら下がりで落ちてくる記事だけを垂れ流している記者だけではないということが伝わってきます。そんな佐々木さんがマスメディアのビジネスの崩壊と終焉について書くというのは門外漢の私たちとは比べものにならない特別な思いがきっとあるのだと思います。

さて、佐々木さんが書いておられるように、アメリカでは2008年に多くの新聞が倒れ『新聞消滅元年』の様相を呈してきました。そして、あのニューヨークタイムズですら、資金難となり、メキシコの大富豪から資金を調達したり、さらに建ったばかりの自社ビルの一部を身売りして凌いでいる状態です。
先週のテレビで、おそらく「ロッキー・マウンテン・ニュース」のことだと思いますが、ピューリッツアー賞も幾度か受賞しているデンバーの伝統ある地方紙が幕を閉じ、なんとしても復活させたいと願う記者やメンバーが、ネットの新聞として再スタートしようと購読者を募集した顛末を特集していました。しかし経営が成り立つ読者数を遙かに下回る申し込みしかなかく惨憺たる結果となったことを報道していました。それが新聞社を取り巻く厳しい現実です。

そして、佐々木さんは、これまでアメリカのメディアで起こったことはつねに3年後に日本でも起きてきており、日本では2011年から新聞社破綻の嵐が吹き始めると大胆に予測しています。

重要なことは、新聞にしても、テレビにしても、金融不況が原因で広告が減少したために、経営が揺らぎはじめているということではないということです。そもそもが「マス市場」というものがなくなってしまったにもかかわらず、おそろしいほど自らのマーケティングを行わず、ひたすら「マス」という幻影を追い続けてきたこと、さらに、新聞社の記者と読者の高齢化やテレビの番組制作が、下請けからのとんでもない搾取でなりたっているといったいびつな構造となってしまっていることなどの問題もありますが、そよれりも新聞やテレビのビジネス・モデルそのものの根底が揺らぎはじめてきていることが掘りさげられています。
そして、メディアのビジネス・モデルを、コンテンツ(記事やテレビ番組)、コンテナ(新聞紙面、テレビ)、コンテナ(新聞販売店、電波)という3つのレイヤーで一貫して考察しているところが分かりやすいと思います。
たとえば、新聞は、ネットでニュースを見る人が年々、また若い世代ほど増加してきていますが、ほとんどの人たちが見るのは、各社のニュースが集積しているYahooやGoogle(ニュース・アグリゲーター)であり、コンテナは各社の紙面からポータルサイトに移ってきてしまっています。コンベアも販売店から、インターネットに移行してきているわけで、新聞社の主導権も薄れ、新聞社が稼げるしくみも崩れてきています。かといってネットから引き上げることもできないというジレンマに陥ってしまっているのです。

読売、朝日、日経の共同ニュースサイト「あらたにす」で、各紙の社説、一面、社会面という紙面構成へのこだわりを見せていますが、そんなことを気にする読者は少ないというか、そもそも「あらたにす」を見る人は極めて少数ではないかと思います。

この本は、マスコミの今後に関して関心のある人だけでなく、経営やマーケティングに関心のある人にも、ビジネス・モデルのケーススタディとしてぜひお読みになることをお奨めします。
なぜなら、程度の差こそあれ、多くの業界で、これまでのビジネス・モデルも、現実を直視すれば揺らぎはじめていると思えるからです。その現実から「目と耳をふさいで、背を丸め、地面を這いつくばって嵐が通り過ぎるのをひたすらじっと待っている」というのはマスメディアや広告関係者の話だけではないのではないでしょうか。

さて新聞やテレビはどうなっていくのでしょうか。巨大なビルに居を構える新聞社もテレビ局もおそらく消えるでしょう。しかしコンテンツそのものへの社会的ニ−ズが消えるわけではありません。いくらブログが充実してきたといっても、プロが取材した情報が必要であることはいうまでもありません。さて、佐々木さんの考える新聞やテレビの将来方向が気になりますが、それはぜひ本書にてどうぞ。


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新疆ウルムチと大阪商人

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中国新疆ウイグル自治区の区都ウルムチで悲惨な出来事が報道されていますが、ウルムチといえば、辰野株式会社の故辰野元彦副社長を思い出します。同じ勉強会のメンバーでしたが、今年他界されました。生粋の大阪商人の血筋の方ですが、東大ご出身で、温厚で物静かなインテリという感じの方でした。

その辰野さんが、新疆の将来性をいち早く見抜き、社内の反対を押し切って手がけられたのが、ウルムチの地下ショッピングセンターの開発でした。日経ビジネス2008年03月24日号にも、「中国辺境を育む大阪商人」として紹介されましたが、徹底した社員研修を行い、研修を行った社員を各テナントに送り込むという方式で、日本流のサービスを持ち込み大成功させたという話をご存じでしょうか。
当時の中国としては、店員さんから、いらっしゃいませと挨拶をされたり、品選びのアドバイスがあったり、また買わなくとも笑顔でお礼を言って送りだしてくれるというサービスは異例のことだったようです。

最初にウルムチに投資をした外国人、また画期的な日本型経営を持ち込んでビジネスを成功させたことで現地では有名人だそうで、98年にはウルムチ市から名誉市民の称号を授与されています。NHKだったでしょうか、このショッピングセンターを取り上げたドキュメンタリーを組んでいたのを見たことがありますが、社員の人たちが日中友好の社歌を合唱し、明るく振る舞う姿が印象的でした。
辰野株式会社海外事業部アジア開発部

さて、新疆ウイグル自治区に辰野さんが投資されたのも、その潜在成長力を読まれてのことだったのでしょう。新疆ウイグル自治区と言えば、中国の最西部に位置しており、さぞかし辺鄙な地域を連想してしまいそうですが、かつてはシルクロードの交通の要として発展し、現在も石油と天然ガスの埋蔵量が豊富な地域です。
多数の少数民族がおり、その最大を占めているのがウイグル族ですが、人口の4割を占める漢族が政治また経済を押さえており、今回騒動が広がったのも、おそらく漢族支配への反発があってのことだと思います。

また、新疆ウイグル自治区に数十億ドルかけて建設されたパイプラインは、ガス資源を4000キロ離れた上海などの沿岸都市に送り出しており、この地区の治安に中国当局が神経質になることも容易に想像されます。
辰野さんのショッピングセンターが成功すると、すぐさま漢族の資本が同様のショッピングセンターを開発し、辰野さんのショッピングセンターから社員を引き抜くという強引なこともやっていたようです。まったく抜け目がありません。

今回、今分かっているだけでも150人を超す死者がでて、また多数のけが人がでた事件を辰野さんならどのようにお感じになったのかと思うと、心が痛みます。

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マスコミが行った調査とどれぐらい違うのでしょうか?ぜひ確かめてみてください。
もちろん投票もできます。
アンケート】東国原知事の今回の一連の行動で、東国原知事のあなたの評価は

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大きな市場で10%のシェアをとるか、10%の小さな市場を独占するか

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多くの分野で需要が伸びないどころか、収縮が始まっています。大変厳しい年明けとなりました。
しかし、そろそろ価格の高騰時期に仕入れた原材料の在庫もなくなってきているはずで、円高も影響して原材料価格は下がってきます。またいったん値上げされた電力やガスも5月からは大幅に価格が下がってくるので、昨年のようにコスト高に苦しむということはなくなってくるはずです。

問題は、ほとんどの市場分野が、需要収縮、つまり市場のマイナス成長という状況でなにをすれば良いかということに移ってきます。もちろん、中長期的には環境や農業などが成長分野となってくるでしょうが、かならずしもすべての企業がそういった分野に参加できるとは限りません。まずは当面はどのようなマーケティングを考えるところから出発してみるのも一手です。

おそらく、考えれば考えるほど、市場の接点である営業機能を進化させるか、競争戦略を見直すか、現状を打開する新製品や新サービスを考えようということになってくると思うのですが、ますは競争戦略を考えてみることからスタートしてみてはいかがでしょうか。競争ということではどうしてもガチンコ勝負で頑張れというイメージしかないとおっしゃる方なら、事業の差別化やポジショニングをもう一度考えてみようと置き換えていいと思います。

発想を変えるための準備として、「大きな市場で10%のシェアをとりにいくか、10%でしかないけれど独占できそうな小さな市場を取りにいくか」という問題を考えてみればいかがですか。皆さまならどちらを選択されますか。

日本の企業の多くが、大きな市場の10%のシェアを取りに行っているのが現状だと思います。そちらのほうが確実な需要があります。しかし、残念ながら、この選択は、当社の製品やサービスは違うと言っても、同じターゲット、同じ需要を狙っている限り、差別化しているつもりが、次第に製品やサービスも同じようになってきて、すさまじい価格競争となります。

市場における製品のライフサイクルもどんどん短くなります。デジタル家電などの領域のように、新製品として通用するのが3ヶ月あるかないかという修羅場となってしまった分野も少なくありません。さらに市場が成熟すればするほどトップブランドに有利な状況となってくるのですが、シェアの小さな企業は、なかなか市場から撤退できないということもあって、まるで蟻地獄のような状況となってきます。
一方でごくわずかな企業ですが、小さな池の大きな鯉となって高収益をあげています。10%しか顧客が見込めない市場を創造し、、独占するというのは、ポジショニング戦略の狙いですが、本当にそれだけの需要がありのかどうかの確実性がありません、リスクが高いので避けてしまうというのが現実だと思います。しかし、結構そうやって視点を変えみると有望市場が見えてくるという分野も少なくないと思います。
スローガンで言えば、THINK SMALLということになるでしょうが、ただし、ますます価格と価値のバランスが厳しく問われる時代となってきているので、小さく考えた分だけ、深く考えよう、感動や共感をいただけるような新しさを追求しようとということになるものと思います。

いずれにしても、需要収縮のなかにも、社会や産業がある限り、新しい需要の芽はあり、そこにチャレンジしなければ、企業も人も活力の維持ができないことだけは確かでしょうが、同じ立場や部門の人たちだけで考えていると発想を変えるというのはなかなか難しく、異なる部門、分野、また外部の人たちを加えてまずはワークショップをやってみるということをオススメします。


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ユーザーのポケットに飛び込まないと、勝負に負ける

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メディアは接触時間を奪い合っている。たばこを吸うなど、ちょっとした時にも見てもらうためには、ユーザーのポケットに飛び込まないと、勝負に負けてしまう

産経産経新聞の朝刊がそのままのレイアウトで読めるiPhoneのアプリがAPPストアで人気ランキングのトップとなり、大反響を呼んでいるのだそうで、その取材を受けた産経デジタル取締役の近藤哲司さんの言葉が印象的です。今、まさにどの分野であれ、マーケティングに求められてきている本質を語る言葉だと感じます。

産経新聞、なぜ無料でiPhoneに 「失敗続き」の電子新聞チャレンジに手応え

iPhoneユーザーは「情報感度は高いが、新聞を読んでいない層」と考え、思い切って、無料にし、「とにかく見てくれ」という思い切り、無料にしたということですが、それが人気を呼ぶ結果となったということでしょう。確かに、縦横も自由、自在に拡大縮小できるiPhoneには新聞レイアウトは相性が良く、あらためて新聞レイアウトの価値が伝わります。


新聞というメディアも、手が打てるうちに、さまざまなチャレンジをやって、次のビジネスモデル、つまり稼ぐ方法のヒントを見つけないと将来はないというのも事実でしょう。新聞を読まないといっても、ネットで記事はチェックし、購入するのはキオスクやコンビニという人が増えており、今更、宅配が増えるという時代でないとしても、ファンが増やすなかでしか、さまざまなビジネスチャンスも見えないという発想は共感できます。


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百貨店がコンビニに売上げが抜かれることで感じること

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百貨店が消費不振の直撃を受けて、売上高が落ち、通年でコンビニにも抜かれることが確実になってきたようです。11月までで、粗利の高い衣料品が前年の9.1%減、美術・宝飾・貴金属が15.9%減ということですから、相当経営も厳しくなってきているのでしょうね。
コンビニ、百貨店抜く 08年の売上高、消費構造が変化

しかし、景気の悪化が百貨店の不振に追い打ちをかけたとはいえ、百貨店の売り上げ高はは、平成3年以降、平成9年を除くと減少を続けており、コンビニとの売上げ高の推移を比較すると、コンビニに抜かれてもおかしくないという状況でした。業態として、もうピークアウトしてしまったということでしょう。

売上げ推移


コンビニは、これまでも、店舗数の増加や、ATMを始めとした金融サービス、宅急便窓口、写真現像など、近くにあるという便利さを生かしたサービスも取り込みながら成長してきました。
しかし売上げ推移を見ると、こちらのほうも、ちょっとピークに向かいつつあるという感がいなめません。今年はタスポ効果で売り上げのかさ上げがありましたが、次の成長戦略をどこにおくかに焦点が移ってきているようです。

さて百貨店ですが、地方の百貨店は、郊外型の大型ショッピングセンターに客を奪われ、店舗数も減少してきたわけですが、景気の悪化で、10大都市圏の百貨店もいよいよ売上げ不振となってきています。売上げが改装を延期するという動きまででてきています。
大手百貨店:各社、苦境 投資計画見直し次々 売り上げ伸びない、店舗改装できない…

しかも、こんな足もとが悪い時期に、大阪では、百貨店戦争が始まります。阪急の百貨店や大丸、高島屋などが大型の改装と増床が進んであり、さらに2011年春には、「JR大阪三越伊勢丹」がオープンします。きっと需要低迷のなかで、お客さまを取り合う仁義なき闘いみたいなことになります。

それぞれが百貨店の常識を覆す、あっと驚くようなサービスや品揃え、売り場づくりでもやって差別化しないと、互いにつぶしあうという結果にもなりかねません。商品そのものに独自性をつけようにも、フジサンケイBusinessiの記事にあるように、「ユニクロのような製販一体モデルは一朝一夕には構築できない」でしょうしね。
百貨店、小売り王者の座転落 新しさ“核”に迫られる再構築

そういえば百貨店にしかないとかいうものがなくなってきているように感じます。衣料品でも、昨今は、高級ブランドにしても衣料品ブランドにしても、百貨店以外でショップ展開をしていますし、化粧品でもドラッグストアに行けばいくらでも買えます。扱い商品、つまりコンテンツそのものの鮮度とかユニークさを失ってきたということでしょう。
そろそろ百貨店という業態に見きりをつけたほうが、生き残りのアイデアもでてくるのではないでしょうか。あるいはひとりひとりのお客さまにむけたきめ細かな顧客管理システムを構築して、よりきめ細かいサービスや提案をするということになるのでしょうか。
ただ感じるのは、百貨店でカードを作成しても、メルマガぐらい送ってきても良さそうなのですが、購入金額が少ないからか、あまり積極的なアプローチがありません。ちょっとそのあたりから改善してみるのも一手かも知れませんね。
いずれにしても百貨店が、かつてはブランドとして輝き、ステータスの象徴だったのかもしれませんが、もはやそういう時代でもありません。贈答品でも百貨店の包装紙よりは個性のある専門店のから直接お贈りしたほうが、心がこもっているようで価値を感じます。
百貨店が、小売業のなかでどのような独自のポジションをとることができるのか、どのような価値を提供することが差別化となるのかを再構築する時期に来ていることだけは間違いないようです。
でなければ、店舗数も売上げ高も減少していくとともに、仕入れの際の力関係も交渉力も落ち、じわじわと収益力も落ちていくという悪循環も避けられそうにありません。


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サムスンは快進撃を維持できるか

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パナソニックと三洋電機合併合意は、金融危機、円高という「危」を「機」に変える動きであり好感を持って受け止められているようです。こういった状況でなければ、合併への根強い抵抗感や反発もあったかもしれません。
しかもロイターが記事にしているように、三洋電機吸収の対抗馬として有力と思われていたのが韓国のサムスン電子であり、急激な円高とウォン安でコストが急上昇し、サムスンが手を出すことができないタイミングでもあったという見方もあるようです。
パナソニックの三洋買収、円高逆手に海外勢出し抜いた戦略の可能性

さて、パナソニックと三洋電機合併によってなにが変わってくるかですが、まずは企業間競争に対する見方が微妙に変化してくるだろうということです。
企業間の競争は、華々しく目立つ新商品での競争だけでなく、実は、それぞれの企業が、どの分野で事業を展開しているかという違い、つまり事業構成の違いや、事業のしくみとかスタイルの違いでも競争しているのだということにより関心が高まってくるだろうということです。

そういったどのような事業をやっているか、またどのようなしくみやスタイルで事業を展開しているかいう視点で見た場合、三洋電機吸収の対抗馬という観測もあったサムスン電子はどうなんでしょうか。今後とも快進撃を続けていくのでしょうか。

サムスン電子は、初期の頃は週末になると韓国行きのフライトは日本の技術者でいっぱいになると揶揄されたように日本の技術移転から成長してきた企業ですが、いまやその成長の勢いは凄まじく、液晶テレビで世界トップ、半導体のDRAMでも世界トップ、携帯でノキアのシェアのまだ半分に満たないとはいえ第二位で毎年二桁増を達成しています。
また、インターブランド社による世界のブランドのランキングでも、ソニーやパナソニックより上位に位置しており、すくなくとも北米では高いブランド評価も得ています。このあたりが日本とはかなり違います。

時代の潮流に乗った超優良企業という感があり、日本でもその経営力を絶賛する人もいますが、どの企業でも強味と弱みがあるものです。
そのサムソンの強味はどこにあるのでしょうか。以下の三点に集約されると思います。

設備投資で圧倒する
第1は、半導体のDRAMや液晶パネルの分野のように、ライバルを巨額の設備投資で圧倒していることです。これはかつて韓国の造船業が設備投資で世界のトップを占めるようになったのと同じ発想といえるかもしれません。

モジュール主義の開発
第2は、技術開発のスタイルが日本のメーカーとは大きく違っているということです。サムスンはそのほとんどの部品や素材を外部から調達しています。主な調達先は日本です。完成した性能の良い部品や素材を外部から調達し、モジュールを組み合わせることで、開発速度を早め、開発の柔軟性を保っています。日本の製造業が高い性能を求めて、部品まで開発するのとは対照的です。

グローバル戦略の基本としてのローカルマーケティングの徹底
第3は、グローバル展開の中で、ローカルマーケティングを徹底していることです。本当のグルーバル化とは、それぞれの消費地にマーケティング拠点をつくって、その国にあわせてローカライズしていくことだということが言われていましたが、教科書通りにやっているという感じです。
同じ液晶テレビでも、巧に北米市場向け、欧州向け、途上国向けとちょっとした製品のアレンジで、その市場にあった製品を投入するというスタイルです。外部から調達したモジュールを組み合わせていく開発スタイルだからできることではないでしょうか。

しかし、サムスンにも弱みがあります。半導体にしても、液晶にしても、携帯にしても成長市場に乗って、さらにシェアを伸ばすことで成長を続けてきたのですが、その足下を見ると弱みも浮きあがってきます。

コモディティ化にともなう価格下落
半導体DRAMの市場を引っ張ってきたのはPCですが、そのPCもどんどんコモディティ化し、価格下落に歯止めが効きません。それと連動するようにDRAMの価格は下がってきています。そもそもDRAMは半導体のなかでも付加価値の低い分野なので、市況の変化に左右されやすいということです。

円高によるコスト増
液晶も量を負う熾烈な競争でどんどん価格が下がってきました。しかもただでさえ、この分野は川上の部品や素材、さらに川下の流通は利益がでても、間に挟まれた組み立て加工では利益が出にくい構造になっており、外部からの調達率が高いサムスンは、円高、ウォン安となるとコスト増となってきます。

市場の伸びの鈍化
しかも液晶テレビがまだまだ伸びるという予測とは裏腹に、景気減速のなかで、主戦場の北米で販売に急ブレーキがかかり、さらに欧州でも対前年を割るという国もでてきたようです。サムスンはウォン安を背景に低価格攻勢でシェアを上げる動きにでているということですが、コスト増を抱えながらの低価格攻勢では、利益を圧迫するのではないかという懸念も抱えています。利益を落とすと、設備投資で圧倒するということも困難になってきます。
崩れる価格、消耗戦 電機メーカー各社に逆風強まる
ウォン安、収益効果に限り サムスンなど韓国企業
韓国サムスン44%減益 7〜9月 半導体とLCD下落

液晶分野では、シャープやパナソニックは海外で高級品市場に特化し始め、ソニーは低価格と高級品市場の二股路線を負っているといわれていますが、もし、携帯や液晶が先進国で成熟してくると、量の追求から付加価値追求に路線転換も迫られてくるのではないでしょうか。そのような分野でもサムスンは強味を発揮できるのかということになってきます。
あるいは、量で他社を凌駕する成長を保とうとすると、残されているのは、さらに価格の安い途上国ということになります。携帯は日本ではすでにハードの出荷台数が落ちてきましたが、北米は2〜3年遅れで日本と同じようなサイクルに入る分野が多く、携帯もそうだとすると、北米でも量的に成長し続けるというわけにはいかなくなります。

今後のことは神のみぞ知るということでしょうが、強いサムスンにもアキレス腱はあったということになるかもしれません。

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パナソニックによる三洋電機買収の衝撃

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景気後退局面では、これまで以上に企業合併などによる業界再編の動きが活発化するだろうということを書こうとしていた矢先に、パナソニックの三洋電機買収合意のニュースが流れました。
なぜかパナソニックへの社名変更についても、今回の三洋電機買収合意、子会社化についても、他の記事に紛れ込んでしまった感がありますが、この買収劇はたんに世界一大きな電機メーカーが生まれるというだけでないように思います。
規模だけでいうなら、サムスン電子の07年の連結売上高が1034億ドルですから、さほど突出した存在となるわけではありません。

さて、三洋電機は、創業者井植歳男が、もともとが松下幸之助の義弟で、パナソニックの創業にもかかわり、松下幸之助から工場を譲り受けスタートしているので、ルーツは同じであり、もとの鞘に戻ったという見方もできます。

事業の重なりの部分を指摘する向きもあるでしょうが、白物家電の分野で、もはや三洋電機は重なりが問題となる存在ではなくなっています。
GfK Japanによる2007年の洗濯機や掃除機などの生活家電分野11分野のが量販店売上データに基づくシェアでは、パナソニックは6分野でトップですが、三洋電機がかろうじてシェーバーで第三位に登場するだけです。パナソニックは、量販店だけでなく系列店の小売店も抱えており、実際のシェアはもっと高いと考えられます。
GfK、2007年の量販店売上データに基づくシェアを公開

AV機器についても、デジカメはすでに自社ブランド生産を行っておらず、OEMメーカーであり、デジタルムービーカメラもかなりニッチな存在であるXactiを残すのみです。携帯も京セラにすでに売却済みです。三洋電機にはあとは業務用の冷蔵庫やショーケースの事業がありますが、価格競争でしかやっていけない存在になってしまっていると聞きます。

誰が考えても、太陽電池事業と、自動車用などのバッテリーという成長領域をパナソニックが取り込むということでしょう。太陽電池の三洋のシェアはあまり高いとは言えませんが、パナソニックはパナホームで住宅事業を、またパナソニック電工は電材、住宅設備機器をやっているので販路の拡大による効果が考えられます。
特に三洋は電気自動車用などで将来性が高い充電池で世界1位の存在であり、特に自動車用では、パナソニックの事業とあわせると自動車用のバッテリーの巨大メーカーが誕生し、圧倒的な存在となります。

パナソニックとしては、これまでは成長エンジンとなっていたデジタル家電が、成熟期を迎え、もはやダイナミックな成長エンジンの役割を担うというわけにいかなくなってきています。台頭してきたサムスンをはじめとした競合がひしめく激戦区です。だからなにか新しい成長エンジンが必要になってきていることは言うまでもないことでしょう。今後の成長エンジンの役割を担う電池事業をとりこみたいという強い動機が、三洋電機買収への動きを促したものと思います。
GEなどがやってきたダイナミック事業再編とはいかないまでも、この三洋電機の買収で、パナソニックは大きく経営の舵を切ったということです。今後に向けて舵を切ったということに大きな意味があるものと思えます。おそらく家電業界の再編をも呼び込みそうで、注目される出来事ではないでしょうか。

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厳しさ増す国内PCメーカー

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NECが、「プラスチックなど原材料価格の高騰で、増加したコストの価格転嫁を考えざるを得ない」と出荷価格値上げを検討しているということですが、競争が激しく、価格下落が止まらないこの業界で果たして値上げができるかどうかは疑問というか、パソコンの平均単価は昨年7月の13万1000円から、今年7月の11万5000円まで1割以上も下がったという状況のなかでは、かなり難しいのではないでしょうか。販売台数でみても、すでに東芝に抜かれ、かつての面影もないNECに価格のリーダーシップを取る実力はないと考える方が自然でしょう。
NECのPC「値上げ」広がる波紋 材料高と低価格化、メーカー「板挟み」


なかには、PCの値上がりが、サーバーも含めたIT機器の値上がりに広がると、インターネット企業の設備のコスト増にもつながり、インターネット企業も危機を迎えるかも知れないと心配される人もいらしゃるようですが、ちょっと想像力を働かせすぎじゃないでしょうか。実際にはそうはなりません。
インターネット企業が危機的状況になるかもしれない


いくら原材料価格が上がったところで、まだまだ半導体、またハードディスクなどの性能あたりのコストは「半導体の集積密度は18〜24ヶ月で倍増する」というムーアの法則にどんどん下がってきており、そちらのほうの影響のほうが遙かに大きいというのが現実でしょう。つまり、10%値上げがあったとしても、たとえばハードディスクの容量あたりの価格が半分になればなんら問題とならないことは容易に想像いただけるものと思います。

それよりは、かなり以前のこととなりますが、『競争優位の戦略』で知られるハーバード大学経営大学院教授マイケル・ポーター氏が、来日した際の講演で次のように日本のメーカーに対して「狭義の競争から抜け切れていない」と忠告していたことを思い出します。
狭義の競争とは,業務効率を上げる競争を指す。ベストプラクティスを自分のものとし,取り込み,そして洗練させるという業務効率の向上は,必要条件ではあるが,それだけでは十分ではない。デルコンピュータのROI(投資収益率)に逆立ちしてもかなわない。競争戦略で劣るからだ。
マイケル・ポーター氏,「日本メーカーの競争戦略に問題あり」

実際、パナソニックがモバイルPCに集中特化を行った以外は、大手メーカーでは、PC業界は製品での差別化しか行ってこなかったし、結局は「同等ならより安く」「同じ価格なら少しでもいいものを」というガチンコ勝負の競争戦略から抜け出せなかったのではないかと思えます。ガチンコ勝負の競争で、結局は価格競争の罠に陥り、きわめて低い利益しかだせないところに原材料価格の高騰という悩ましい事態が訪れたということでしょう。
PC事業で営業利益を2%程度しか稼ぎ出せないNECと比べ、低価格でPCを売っているHPのほうが逆に営業利益を10%程度も出していることを考えても根本的な発想の転換が必要だと言うことでしょう。
ヒューレット・パッカード社 2008年度第2四半期報告

しかも、原材料価格高騰の問題だけではなく、構造的な問題も抱えています。PCメーカーよりも今後はさらに、インテルなどのPCの心臓部としてのCPUメーカーやASUSなどのPCの脊髄や骨格としてのマザーボード・メーカーの主導権が高まると思えるだけに、日本のPCメーカーは川上と川下のサンドイッチ状態はさらに厳しくなってくるだろうということです。こんな不毛で地獄のような競争から脱落するメーカーがでてきてもおかしくないということじゃないでしょうか。

追記:やはりこういう結果となりました。しかたないでしょうね。
NEC、ノートPC秋冬6モデル 原料高転嫁も実売価格抑える

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iPhoneは日本が捨てた販売奨励金モデルだった

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iPhoneはこれまで、通信費売り上げをキャリアと分け合う(レヴェニュー・シェア)、つまりiPhoneを売ると、その後もアップルに収益があるというビジネスモデルでした。
てっきりiPhone3Gも、その方式で、だから4Gタイプで199ドル(およそ2万円)という安い価格で普及させ、後で利益を回収するのかと思っていたら、日本のキャリアが一斉にやめた販売奨励金モデルだというから皮肉な話です。つまりキャリアが機器購入に対して差額を補填し、安価でユーザーに提供するというついこの間まで日本で行われていた方式で安くしたというのです。
しかも、それが日本だけでなく、世界中にその販売奨励金というビジネス・モデルを持ち込んだというのですから、日本発の先端的ビジネスモデルをアップルが世界に普及させ、お家元の日本は世界に見習って割賦販売制度に移行してしまったということでしょう。盲点といえば盲点でした。

販売奨励金モデルだと、最初の機器購入のハードルが下がり、普及が加速化されます。海外で普及している携帯は、日本のような高機能な携帯ではなく、低価格の携帯が一般的ですから、今後3Gの普及によって機器の高機能化、高級化が進むと、それを普及させようとするためには、海外でも販売奨励金モデルに移行していくのかもしれません。

さてiPhoneですが、なにがこれまでの携帯と違うかというと、機能の足し算だけでないということだと思います。新しい「機能」を売り物にしているというよりは、新しい「体験」が売りだということです。しかもさまざまな機能が直感的に使えると感じました。
日本の携帯もデザイン性も高く、ワンセグ、お財布ケータイと機能を足し算してきましたが、新しい「体験」を売りにしたところはなかったのではないでしょうか。日本の弱いところをついてきています。

このiPhoneは、もちろん高校生の若い女の子が買うとは思えませんし、iPodよりははるかにユーザーは絞られてくるでしょうが、PSPのユーザーにかなり近い人たちが買うのではないでしょうか。後はApp StoreでどれだけアプリケーションがでてくるのかでiPhoneの魅力も変わってくるものと思います。

さて後は、フルブラウザーでネットの使い勝手、とくに携帯の貧弱な検索機能が飛躍的によくなると思いますが、気になるのは通信費です。孫社長によれば「音声はホワイトプラン、データはスマートフォン用の料金プランを適用する準備がある」ということだそうですが、もうひと踏ん張りしてくれることを祈るばかりです。そうすればアップルが意図しているビジネスユースも広がってくるのではないでしょうか。

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マイクロソフトOffice包囲が一段と厳しくなってきた

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IBMがオフィスソフトを無償で提供するという発表がありましたが、今回IBMが提供するのはOpenOffice.orgをベースとしたバージョンであり、またIBMからOpenOffice.orgに35名のプログラマーを派遣するというこれまでと違った動きです。
>>The New  York Times

さらにGoogleドキュメントでも、まだまだ機能的には簡単なことしかできませんが、PowerPointのようにスライドのプレゼンテーションを作成できる機能が追加されました。
またマイクロソフトOfficeと操作性や機能がそっくり、しかもマイクロソフトOfficeと互換性もあるという中国発の
「キングOffice2007」のような製品も登場してきています。使用感もなかなかのものらしいですね。
ネットのオンラインソフト、また無料ソフトからじわじわとマイクロソフトOffice包囲網ができてきました。

オフィスソフト市場は今のところ、マイクロソフトの独占状態です。マイクロソフトは、ネットビジネスからの収益がほとんどなく、マイクロソフトOfficeは、収益の大きな柱のひとつであり、しかもOSほどは大きな開発投資も不要で、どんどん収益がとれる「金のなる木」となっています。さらにOUTLOOKを使うためには、エクスチェンジ・サーバー導入が必要でそちらのサーバーソフトも売れるという美味しいビジネスになっています。

しかし、そろそろオフィスソフトも成熟し始めてきました。「使い慣れている」ということぐらいしかOfficeに優位性がなくなってきて、バージョンアップしても、機能が向上するメリットよりも互換性が失われるデメリットの方が大きいと感じるユーザーが増え始めていることも否定できません。

グーグルは、オンラインを使い、同時に共同作業もできる、さらにネットで資料がシェアできるという技術革新ですが、さら格安、無料化という価格破壊の波が独占企業に襲うとどうなっていくのでしょうか。「使い慣れている」という神話が消えたときに、一挙にビジネス・モデルも崩れていくような気がしてなりません。いずれにしても、マイクロソフトOfficeは高額であり、IE対FIREFOXの競争よりは厳しくなりそうです。

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Edyが使えない。

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もうオジサンは、電子マネーとかおサイフケータイみたいなものにはついていけないという話ではありません。なにごとも、体験してみないとわからないということで携帯でEdyを使えるようにしたのですが、実際使おうとすると使える店のあまりの少なさに愕然。電子マネーって日常的な最寄の買い物には便利なはずですが使える店が少なすぎるのです。
近くのローソンはドコモのiDでしか使えません。Edyが使える店を行動範囲の住所で検索したら、東京で2480店、大阪で1102店ですが、より生活圏に近い「吹田市」では、なんと28店しかなく、また東京の「中央区」でも127店しかありません、使える店が疎らに点在しているにすぎないかがわかります。
それでは、Edyを使うためにはわざわざ使えるお店を探していかなければいけないということです。程度の差こそあれiDも似たようなものです。
生活圏の『密度の経済』でなりたつものが、その程度じゃ値打ちがありません。やっと近くのampmとマツキヨで使えることがわかりましたが、Edyが使えるということで店を選ぶわけがなく、入金したものはそちらで使い切るとして、二度と入金しません。
現金禁止!「おサイフケータイ」だけで人は1週間暮らせるか?といった体当たり体験が書かれたのが一年ほど前ですが、いまも状況はあまり変わっていません。いくら利用店が増えたところで、利用者の生活圏でのカバー率が問題なので、いまのカバー率の程度では、t使い切れず、滞留する現金で利益を取るビジネスモデルじゃないかって勘ぐりたくなります。
実際に使うユーザーの利便性ではなく、それぞれ自社が囲い込みでやっているものだからそうなってしまうのでしょう。電子マネーって、ユーザーの利用頻度が高いSuicaなどの交通系のもの以外は、いまのままでは将来性が感じられないですね。

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アップルや任天堂から学んでも・・・と感じるけれど

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CNET JapanのBig Bangさんのブログで、アップルとマイクロソフトの直近の決算を比較した記事があり興味深く読みました。
>>光と影は入れ替わるのか---Apple10億ドル利益の衝撃
ソフトウェアの巨人Midrosoftの決算は、もちろんそれほど悪いものではない。実際、昨年10月に発表された当時、多くのアナリストの予想を上回ったものであり、おおむね好調と評された。むしろ驚嘆すべきなのは、それを凌ぐAppleの大飛躍であることがわかる。
直近四半期では、Appleの売上高は、実にMSの60%程に達している。利益はMSが4倍上げているものの、1株利益では逆にMSに4倍の差をつけている。これは数年前には絶対にあり得なかった風景である。
開発が遅れに遅れをとったマイクロソフトのVISTAですが、もうOS市場は成熟したという感がぬぐえません。PCメーカーと連合軍で、短期的には市場の活性化を図ることはできるでしょうが、もはやほとんどの機能はXPで十分で、企業ユースではOSを入れ替える労力やリスクを考えるとちょっとしばらくはありえないという気がします。主役がインターネットに移りつつあり、だからこそマイクロソフトもインターネットとOSの融合に力を入れ始めているということでしょう。
一方のアップルといえば、いま旬の企業として思い浮かべる人が多いと思いますが、これまで泣かず飛ばずで、アドビーとアップルのコンビでグラフィックデザイの分野をニッチに押さえていたとか、米国の学校に入り込んでいたとか、一部のファンに支えられかろうじて存続していたアップルが、iPodで成功の法則をついに掴んだということに尽きると思います。
ハード(iPod)、ソフト(iTune)、通信(iTMS)を融合させるという時代の流れをうまく捉えたということでしょうが、同じことが任天堂のゲーム機にもいえると思います。それぞれが単独ではありえない新しい体験をそんなのは当り前じゃないかと言われてしまいそうですが、しかしなかなか日本の場合、代表的な企業のほとんどがメーカーという枠組みから抜け出そうというアプローチに本腰を入れません。
急速な技術の進展を取り込む開発競争やサプライチェーンマネジメントによってコストを削減して互いにしのぎを削っているその経営努力は大変なものですが、残念ながら収益性は決してよいといえません。利益なき繁忙の悪循環を繰り返す結果となってしまっています。あまりにハードや自らがメーカーであることにこだわりすぎという気がしてなりません。
アメリカは、躍進する日本とドイツに押され、1980年代に世界大戦に敗北したに等しいほどの経済的損失を受けますが、やったことはなぜ日本の製造業はそれほど強いのかを研究し見習うことと、日本やドイツが席巻していないIT分野の育成でした。
日本の代表的な企業からすれば、アップルや任天堂はまだまだマイナーに見えたり、業界が違う違う畑での出来事だと感じるかもしれませんが、旬の勝者に学ぶという謙虚な気持ちが必要になってきているのじゃないかという気がしてなりません。
「さて、ここに日本企業が・・と話をし始めると、いつものとおり悲しい愚痴になるので、今日はこのくらいにしておこうと思う」というBig Bangさんの閉めの言葉につい頷いてしまいました。

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UターンラッシュさなかのMIXI上場ニュース

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Uターン

この飛行機も、きっと帰省先や旅行先から戻る人たちで満席なんだろうなと思ってシャッターを切りました。向かっているのは伊丹空港ですが、住宅密集地が着陸コースになっていることがおわかりいただけるのではないでしょうか。
この盆休みは、ガソリン価格の高騰、イギリスでのテロ摘発、東京の大停電、そして本日の小泉首相の靖国参拝など、なにかと騒がしくなりました。
さらに、当然といえば当然ながら、MIXIが9月14日に東証マザーズ上場が承認を受けたというニュースもありました。
国内のSNSでは一人勝ちというMIXI現象は、ネットの世界は、いったん勝ち始めると、加速度的に独占的なポジションを得ることができるという典型でしょうが、ネットワークに参加する人数が増えれば増えるほど、1利用者の便益が増加する『ネットワークの外部性』のなせる業だといわれていますが、そういったネットワーク効果だけでなく、商業施設でもふたつのショッピングセンター間では、その面積の二乗に係数をかけた吸引力の差が生まれてくることが知られています。面積を加入者数と置き換えても成り立つのではないでしょうか。引力の法則に近い現象です。ただ商業施設は商圏の限界があり、物理的に日本を独占するというわけに行きませんが、ネットは、自ら立地条件をつくりだせることと、日本というローカル市場すべてを商圏にできることが違いますね。
さて、すでに、オーバチャーがMIXIにコンテンツ連動型広告「コンテンツマッチ」の配信開始したということですが、商業施設的な発想で言えば、MIXIという立地を利用したビジネスを展開したいというところは、さらにでてきて当然でしょうし、上場はさらにそのような動きを加速するのではないかと思います。
それに上場すれば、多額の資金調達ができ、「上場で調達する約69億円のうち、サービス強化のためのシステム開発、会員・アクセス数増にともなうサーバー設備の増設で約10億円、事業所拡大などの設備投資に約3億円を充当するとしている」ということですが、それ以上の資金調達ができる公算が強く、成長戦略の選択肢はもっと広がってきます。
さあ、MIXIは、楽天やライブドアが辿ったように、株価と利回りを求めた手っ取り早い成長戦略として、ネット企業の看板を背負った『金融会社』化の道を選択するのか、はたまた研究開発やサービス開発を強化、またM&Aによって真性『ネット企業』として成長していく道を選ぶのでしょうか。
まあ、当面はSNSとして内容を充実させるためのテーマには事欠かないでしょうが、上場によって物申す株主から収益を求める圧力が高まってくるなかで、Googleのように、そんなこと知ったことか、わが道を行くみたいなことになったら面白いのにねって、野次馬は考えてしまいました。

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時価総額でハイテク世界二位となったgoogleはどこにいくのだろうか?

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google の株式時価総額がインテルを抜いてハイテク分野ではマイクロソフトに続く世界第2位となったという記事がありました。時価総額で1,309億ドルですから、ざっと15兆円。どうも数字が大きくなるとピンときませんが、2004年の各国のGDPと比べてみる(PDF資料)と、アジアではマレーシアやシンガポールのGDPよりも大きい額だということがわかります。
Wikipedia によるとgoogleの名前の由来は、アメリカの数学者が作った1のあとに0が百個続く数を表すgoogol をもじったものだそうですが、まさに検索でカバーする情報量というだけでなく、企業規模でもどんどん膨張してきているように感じてしまいます。
まるで、ドラエもんの魔法のポケットのように、どんどん新しいサービスやツールを繰りだしてくる googleです。現在リリースされているものは、こちらでわかりますし、次々と試験的に導入しているものも目白押しです。それ以外にも、このブログのサイドバーでリンクさせ利用している gmail なんかもありますね。
ウェブ検索データの開示を求める米司法省の要請に同社が従わず、プライバシー保護団体から支持されたとか、逆に、あまりに拡張していく検索機能にプライバシーに関して懸念の声もではじめてきています。中国サイトで、「台湾独立」や「ダライ・ラマ」「天安門事件」「法輪功」などの言葉は検索しても結果が示されないか、それらに関する中国当局側のウェブサイトしか表示されないというアクセス制限した検閲版サービス提供するという発表に、なぜアメリカ政府に対しては強硬な姿勢をとったにもかかわらず、中国政府には低姿勢なのかという批判が起こったり、なにかと物議をかもしはじめています。

さて、時価総額で15兆円規模ということですが、google の売上げはどうなっているのでしょうか。上場した03年が4億3950万ドル、翌年の03年はおよそ3.3倍の14億6593万ドル、04年には2.2倍の31億8923億ドルと順調に伸びてきています(yahoo finance )。05年は9月までの結果しかでていませんが、いまだに倍倍ゲームの勢いとはいえ、伸びはほんの少し鈍化しはじめているようで60億ドルに達するかどうかというところではないでしょうか。
60億ドルの売上げというと、1ドル115円換算で、6900億円規模の会社ということになります。しかも、若干ライセンス収入もあるようですが、そのほとんどが広告収入です。グーグルの広告には派手なモノはほとんどありませんが、塵も積めれば山となるという感じですね。その会社の時価総額が15兆円です。ちょっと日本のネット企業とは事業内容があまりに違うので比較にはなりませんが、株の世界はそういうものだということでしょう。
昨年は、動画のアップロードを受け付け、動画の検索や、将来は動画配信も予定しているということでちょっと話題になったりもしましたが、なにかgoogleの魔法のポケットからでてくるサービスやツールもかなり玉石混淆ぎみだと感じはじめています。オンラインの決済への進出もあるということですが、さあ、googleは、「検索のデファクト化をめざし、広告収入で稼ぐ会社」からどんな会社に行こうとしているのでしょうか。多角化すればするほど、ヤフーやマイクロソフトとの競争も一段と激化してきます。
ヤフーのCEOテリー・セメル会長は、昨年、googleがインターネット検索分野の先駆者であり技術を称賛したうえで、「google は、ヤフー社に追いつくため、闇雲に手を広げているに過ぎない」という批判的なコメントをしたそうです。
googleがどこに行こうとしているのかは興味深いところです。いまは広告収入で稼ぐというモデルが成功しており、技術的な話題はさておき、web上の情報に限らず、あらゆる情報を取り込むことを目指しているという姿勢は覗えます。googleの利用度が上がれば上がるほど、広告収入は増加します。だから、ビジネスモデルということでは、広告収入で稼げるあいだはそれでもよく、マイペースでいくつもの実験をやっていけば、明日も見えてくるからいいじゃないかという感じかも知れません。
googleが成長するにつれ、ヤフーやマイクロソフトとの境界線が崩れていくでしょうが、むしろそういった競合になっても、マイナス面があったとしても、googleのブランドイメージや検索技術の強味も発揮できるわけでそれなりのポジションはキープできるのではないでしょうか。それよりは、googleにとってのリスクは、日経が書いているように、むしろ人材確保やスタッフのモチベーションをあげるために発行している譲渡制限付き株式やストックオプション(自社株購入権)が、やげて利益を圧迫してくるかもしれないという見方のほうがリアリティがあるように感じます。

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コモディティ化に耐えられなかったか。イーヤマ

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パソコン用ディスプレーのイーヤマが、178億7800万円の負債を抱え、東京地裁に民事再生法を申請し保全命令を受けたそうです。PCのディスプレーでは、iiyama のブランドでなじまれ、PC市場の成長に乗ってPC本体の製造販売にまで手を広げていましたが、そういえばこの数年は、あまり目立たなかったですね。それ もそのはずで、2001年には約614億1600万円あった売り上げが、2005年にはなんと約119億5300万円にまで落ち込んでしまっていました。 たった4年で売り上げが2割以下ですか。地獄としかいいようがありませんね。e-yamaブランドのもとに、サプライチェーンマネージメント(SCM)でコスト競争力の強化や調達元からダイレクトに各国市場へ販売するスピーディーな展開をめざすという努力をはじめたもののリカバーできなかったようです。
PCも、周辺機器市場も急速度にコモディティ化し、価格がどんどん下落するばかりで、差別化もきかなくなり、消耗戦ののような激しい競争が繰り広げられる状況に耐えられなかったということでしょう。
し かし、このことはイーヤマだけの問題ではありません、モノづくりが強みである日本にとっては深刻なことです。イーヤマは、液晶パネルで、EMS (Electronics Manufacturing Servces:電子機器受託生産サービス)を行なっていたということですが、ただでさえ利益を出すのが難しいエレクトロニクス分野で、製造はさらに利益 を出すのが難しいビジネスです。そういえば、サンヨーもデジカメでOEMをやるなど製造に偏りすぎた会社でした。今や地獄のようなリストラに突入したよう です。
スマイルカーブといって、デバイスとサービスや小売りが儲かり、中間の製造は儲からないといいますが、昨今はデバイス側も決して楽にやっていけるとは限らず、小売りやサービスしか儲からないという時代になってきてしまったように感じます。
デ ジタル家電分野は、日本の産業を牽引する柱のひとつですが、大きくパラダイムを変えないとやっていけない時代になってきたということを象徴する出来事では ないでしょうか。原理からいって、収益の取り方を変えるという視点や発想から事業を見直していかないとコモディティ化という地獄からの出口は見えてこない ように思います。
そんなニュースの一方で、東京株式市場の取引が急増し、8日の東京証券取引所第一部の売買高が過去最高の45億株となり、バブル期を超える水準になっただけでなく、ニューヨーク証券取引所とナスダックの合計をも上回ったという記事が日経の一面を華々しく飾っていました。
ネット投資家が牽引している見出しでしたが、世界的な金余りのなかで、政権も安定し、景気が回復し始めた日本に、そんな余剰マネーが集まりはじめたということであり、資産デフレが解消することは結構なこととしても、いつまでも続くという保証はありません。
巨額の政問題を抱え、また肝心のモノづくりの世界で大きな転換点を迎えているということや、今後の重要な産業の牽引車となる通信やネットの分野で、世界に通じるような競争力のある技術が日本からはでてこない現状を考えるとなかなか手放しでは喜べないものがありますね。

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タカラとインデックスの掛け合わせが面白そう

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タカラといえば、「だっこちゃん」「リカちゃん」「バウリンガル」「ちょろQ」、最近では、「ベイブレード」など、オモチャの世界でヒットを飛ばしてきた会社です。きっと、世代によって何が思い浮かび、何でつきあってきたかは違うでしょうね。
インデックスと言えば、着メロの「えらべるJ−POP」などで親しまれている会社です。このインデックスがタカラの筆頭株主になるというニュースが日経にでていました。
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美味しいビジネス・モデル

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朝日新聞の雑誌『アエラ』で、ジャーナリストの若林アキさんと編集部の坂井浩和さんの記事で、NHK「子会社」ビジネスという特集がありました。この記事にでていた表によると、NHKの関連会社と団体は、39社あって、その461名の役員のうち316名、およそ7割弱がNHKのOBと現職職員だそうです。NHKの退職金を貰って、さらに子会社に移って、また給与と退職金が貰える、一粒で二度美味しい、場合によっては三度も四度も美味しい収穫にありつけた人もいるのかも知れません。これって日本の特殊法人に共通する生涯多毛作型ビジネス・モデルですね。しかし子会社の妙味は、それだけではないようです。
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加速しそうなSONYの新しい道

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PSPがいくら売れても、SONY復活を支えるとは到底思えず、またDVDレコーダーの快進撃も価格競争のパワーゲームで、またパソコンと同じことをやっていると思っていたところ、会長と社長の交代というすごい人事刷新のニュースが昨日飛び込んできました。


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リサイクル・ベンチャーの元気印-PETボトルはどこに?

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いつも訪問させて頂いているブログ「私犬でございます.net」で、「アサヒ ペットボトル入りビールの発売を白紙に」 という記事を見ました。PETボトルのビールというのは、瓶に比べて軽量で破損もしないという物流のメリットはあるのかもしれませんが、イメージとしてはピンときません。この記事を見ていて、ペットボトルのリサイクルで成功したベンチャー企業、ウツミリサイクルシステムズ株式会社をご紹介しようと思いました。
この会社は、生協やスーパーなどからPETボトルを回収し、それを原材料に戻して、卵パックや野菜パックをつくっています。それらの製品が、再び生協やスーパーに戻るという循環のサイクルをつくったのです。文字通りリサイクルですね。
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森との共生のしくみで成功したベンチャー工務店

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今朝、大阪大学経済学部の金井教授からとても素敵なお話を伺いました。社会責任を果たすこと、特に地域との共生のしくみが、新しいビジネスチャンスにもなるというお話でした。その例として教えて頂いたのが北海道札幌の藤田工務店です。
ベンチャーというと、ともすれば商品や技術だけに目を奪われがちですが、商品や技術はすぐにキャッチアップされてしまいます。目に見える商品や技術が氷山の一角だとすると、その下に隠れている目に見えないしくみは、そう簡単に真似ができるものではありません。工務店というとベンチャーとは無縁なイメージがありますが、藤田工務店は、北海道の林業との共生、ITを駆使したお客さまのライフスタイルに合わせたデザイン、さらに釘をつかわずリサイクルしやすい住宅を供給することで成功した立派なベンチャー企業だと思います。
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「儲かる」しくみ

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以前にも書きましたが、マーケティングが。「売れる」しくみづくりだとすると「儲かる」しくみはビジネス・モデルといいます。昨今は、売れても儲からないという分野がどんどん増えてきています。デフレの圧力が重くのしかかってきています。販売量を伸ばそうとすると厳しい価格競争に巻き込まれます。昨今は、「売れる」ための知恵や工夫だけでなく、「儲かる」ためにはどうしたらよいのか、どうやすれば利益がでるのかをも同時に考えざるを得なくなってきました。
「儲かる」しくみをしっかり持っている会社はあります。しかし、「儲かる」しくみ、つまりビジネス・モデルは、華やかな新商品や広告といった目に見える形ではないので、なかなか気が付きません。では、どんな「儲かる」しくみがあるのでしょうか。
まず、コピー機やプリンターを例にとってみましょう。ハード(機器)のほうは、技術革新が急ピッチです。厳しい競争も繰り広げられています。その結果、どんどん高機能化が進んでいますが、価格は下がる一方です。では、儲からないかというとそうではありません。ハード(機器)では利益がでなくとも、実は消耗品で利益がでてくるのです。ハード(機器)が売れれば売れるほど、それを追いかけてトナーやインク、さらにペーパーといった消耗品が売れていきます。広告をする必要もありません。ハードのように厳しい価格競争に晒されるわけではないので、安定した大きな利益が生まれてきます。同じようなパターンでは、携帯電話などそうですね。携帯電話は、通信費で稼げます。今人気のDVDレコーダは、DVD-RAMやDVD-Rで稼げます。
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大西 宏のプロフィール
マーケティングの実践の畑を歩んできました。生活用品・インテリア・化粧品・デジカメ・産業財など多くのジャンルに関わってきましたが、CI、人事システム、情報システム開発などのプロジェクトも体験しており本職がなにかを疑われそうです。
バブル以降、マーケティングは冬の時代であったと思いますが、昨今は、マーケティングを見直す機運が高まってきており嬉しい限りです。

■コア・コンセプト研究所代表取締役
■ビジネスラボ代表取締役

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