顧客をセグメントし、営業を戦略化する

どのような会社でも、営業部門を強化したい、もっと効率化し、しかも成果を高めたいと考えているはずです。

経済の高度成長が終わり、供給力が需要を上回る時代となって、売り手主導から買い手主導の傾向が強まったことで、買い手の要求水準も高まり、顧客との接点を担う営業部門の効率が悪化し、思うような結果がでなくなってきたからです。また、やみくもに売上げを追求すると、ライバルとの激しい競争が生まれ、価格が崩れ利益がでないということも起こってきています。

だから営業のスキルをあげ、また能力のレベルアップをはかろうというニーズも生まれてきています。そのことも大切なことですが、もっと重要なのは営業部門のマネジメントの質を高めていくことです。

営業部門のマネジメントと言っても、範囲が広いのですが、ますます求められてきているのは作戦を立て、その作戦にもとづいて組織や個々の営業を動かすマネジメントです。

とくに営業は行き先の顧客によって効率も成果も異なってきます。また顧客によって求められる課題も、どのような営業を行うことが効果的なのかも違ってきます。

すべての顧客を大切にするというのは営業としては重要なことですが、すべての顧客を平等に扱うというのは違います。あきらかに重要な顧客、重点化しなければならない顧客、また対応を変える必要な顧客があるのが事実です。

おそらく多くの営業部門でも個々の顧客を吟味し、どの顧客が重要なのかの判断はしているはずですが、顧客を一定のモノサシ、また基準で仕分けると組織をどう動かせばよいのかがより見えてきます。

たとえばコトラーは、４つの顧客分類をすべきだとしています。第一は「最も利益をもたらす顧客」、第二は「最も成長が望める顧客」、第三は競合などで離反してしまう可能性の高い「最も脆弱な顧客」、さらに、利益に貢献せず、マイナス面の多い「最も厄介な顧客」です。それぞれのグループにどれだけの営業活動を投入するのか、またそれぞれのグループで営業課題も異なってくるはずです。

もっと違う尺度で顧客を分けることも可能です。その顧客における自社のシェアと顧客の財布の大きさで見た場合、財布の小さな顧客でも、自社の取引シェアが高いと訪問頻度が高まることが多いのです。楽だからです。しかしそんな営業活動ばかりを続けていると、売上げは伸びなくなってしまいます。

基本は、自社のその顧客における取引シェア、顧客の財布の大きさである潜在購買力、利益率、顧客の成長率などを組み合わせて顧客を分類し、どのグループに重点を置くかを決めれば、営業活動にもメリハリが効いてきます。もちろんビジネスによってはもっと違うモノサシがあっても良いのですが、モノサシを持つことで、活動結果と照らし合わせ、振り返りを行い、より効果を上げるための知恵を練ることも可能になってきます。それが営業活動のＰＤＣＡサイクルを回すことにもつながってきます。

「選択と集中」ということは、なにかをしない、なにかを捨てるということです。営業部門にも「選択と集中」が求められてきています。それはマネジメントの問題です。

顧客セグメントを行い、実際の営業活動がどのように配分されているか、また重点化の判断を行い、結果を測るマネジメント・ツールをまもなくリリースしますが、そのご紹介もかねて、７月７日（木）に大阪で営業強化のためのセミナーを実施します。参加は無料ですが、会場の席数に限りがあるのでお申し込みはお早めにしていただければと存じます。

詳細とお申し込みは、こちらまで
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